Fortalecimiento de las competencias administrativas en los extensionistas del Comité de Cafeteros de Colombia

Raul Hernán Vera Romero¹ & Carlos Alberto Vera Romero²

¹ Licenciado en Ciencias Agropecuarias, Administrador de Empresas, Magíster en Dirección Estratégica Con Énfasis en Gerencia. ² Ingeniero Electrónico, Especialista en Pedagogía Universitaria, Especialista en Gestión de Proyectos Informáticos, Magíster en Controles Industriales.

¹Federación Nacional de Cafeteros de Colombia. FEDECAFE. Comité Norte de Santander. ² Universidad Nacional Abierta y a Distancia- UNAD. Calle 5 # 3 - 05 Barrio El Carmen Pamplona – Colombia.

¹raul.vera@cafedecolombia.com, ²carlos.vera@unad.edu.co

Resumen

Partiendo de diferentes orientaciones y prácticas de la gestión humana, las organizaciones se han cuestionado sobre la verdadera contribución de esta área al logro de los propósitos organizacionales. El problema que se aborda en este artículo es un reto en cuanto al conocimiento de las competencias administrativas que deben considerarse en el trabajo de los extensionistas del Comité de Cafeteros del departamento de Norte de Santander, Colombia. Se abordan conceptos teóricos de competencias administrativas. La metodología utilizada parte de un diagnóstico, identificando aquellas fallas en las competencias administrativas del personal extensionista; para luego ser superadas mediante un plan de capacitación cuyo resultado final es analizado después de varios meses de continuo aprendizaje con la población muestra elegida. Lo cual da como resultado además de un plan de capacitación, una respuesta satisfactoria en cuanto al perfeccionamiento de las competencias administrativas de los integrantes que conforman el grupo de extensionistas.

Palabras clave: administración del conocimiento, café, competencias administrativas, estrategias, plan de capacitación.

Introducción

La investigación aborda el diseño, aplicación y evaluación de un programa de capacitación, cuyo objetivo central son las competencias administrativas en los extensionistas del Comité de Cafeteros del departamento de Norte de Santander, Colombia. Se realiza un diagnóstico sobre las actuales competencias en los extensionistas y a partir de esta determinación e indagación, es diseñado los lineamientos de la estrategia para desarrollar las competencias administrativas en las cuales se deben reforzar. Una vez creado el plan de capacitación, se aplica y desarrolla durante cuatro meses, al finalizar con el desarrollo del programa, se aplica un nuevo instrumento que permitan comparar con el inicial y verificar si ha habido un incremento en las habilidades y en las competencias administrativas del personal objetivo.

Referente de la investigación

Son múltiples y variadas las definiciones del concepto dado a la estrategia, a continuación se describen algunos de ellas:

Alfred Chandler precursor del pensamiento estratégico la definió como: “La determinación de metas básicas de largo plazo y objetivos de una empresa, la adopción de cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para alcanzar estas metas” (Chandler, 1962).

Para Porter “La estrategia empresarial define la elección de los sectores en los que va a competir la empresa y la forma en que va a entrar en ellos; la estrategia competitiva consiste en ser diferente” (Porter, 1982). Ser diferente significa elegir deliberadamente un conjunto de actividades diferentes para prestar una combinación única de valor. La Figura 1, muestra el contexto en el cual se formula la estrategia competitiva, constituyéndose en una combinación de medios (políticas) aplicados a las distintas operaciones de la empresa para lograr los fines propuestos (objetivos)

Figura 1. Contexto en el cual se formula de la estrategia competitiva.

Fuente: Porter, 1982.

Sin embargo, las definiciones más importantes a partir de los años setenta son las siguientes: (Ansoff 1987): "Determinación de los impulsos para el desarrollo futuro de la empresa". (Andrews, 1980): "Patrón o modelo de decisiones de una empresa que determina y revela sus objetivos, propósitos o metas, que define las principales políticas y planes para lograr estos objetivos y define el tipo de negocios que la empresa va a perseguir, la clase de organización económica y humana que es o intenta ser, y la naturaleza de la contribución económica y no económica que intenta aportar a sus accionistas, trabajadores, clientes y a la comunidad” (Porter, 1982): "La formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente y comprende una acción ofensiva o defensiva para crear una posición defendible frente a las cinco fuerzas competitivas en el sector industrial en que está presente y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión de la empresa. Estrategia que se adjetiva así dada su perspectiva externa, propia de la Economía Industrial."

En síntesis, agrupando los anteriores conceptos principales, la estrategia de la organización puede ser definida como: el modelo de decisión que revela las misiones, objetivos o metas de la empresa, así como las políticas y planes esenciales para alcanzarlos, de tal forma que precise su posición competitiva ventajosa en el entorno socioeconómico donde la organización se desenvuelve, como respuesta de en qué clase de negocio la empresa está o quiere estar y que clase de organización quiera ser.

Todas estas definiciones en común consideran que la estrategia operacionaliza la orientación estratégica de una empresa en el largo plazo y define los procesos, las acciones y los recursos necesarios para hacer realidad ante el mercado y el cliente los objetivos empresariales.

Por tanto la estrategia:

Define el posicionamiento competitivo de la compañía.
Alinea las actividades con la estrategia.
Construye una diferencia con su competencia.
Asegura gestión por procesos.

El resultado de la estrategia debe conducir a la construcción de una ventaja competitiva, difícilmente copiable, duradera en el tiempo y rentable.

El direccionamiento estratégico, lo integran los principios corporativos, la visión y la misión de la organización. Pero cada organización es única porque sus principios, sus valores, su visión, la filosofía de sus dirigentes, los colaboradores y los grupos con los que interactúan en el mercado son para todos diferentes. Se ha demostrado que en épocas de abundancia, las organizaciones cómodamente realizan inversiones en procesos de entrenamiento, selección y en el desarrollo de programas de retención; cuando los resultados económicos no son óptimos para las organizaciones, son los sistemas de recursos humanos y sus prácticas las primeras en ser objeto de revisión y recortes (Dunford, 2001). Sin duda alguna, se trata de una perspectiva clásica en torno a la dirección y gestión de los re cursos humanos, concebida como un área administrativa, de complicidad y de servicio tradicional (Beer, 2000).

Con el posicionamiento de la perspectiva estratégica en la dirección de recursos humanos, la atención acerca de su función se ha modificado sustancialmente. En este contexto se concibe que la dirección estratégica de recursos humanos –DERH- es necesaria para afirmar la implantación de la estrategia empresarial, demostrando así su valor para la organización (Dunford, 2001).

Hoy en día, las organizaciones se ven desafiadas a lograr ventajas competitivas no necesariamente a través de la competencia, sino también mediante la adopción de modelos cooperativos o asociativos, lo que ha generado el fenómeno de trabajo en red. Dicho enfoque –de red- plantea que las organizaciones se encuentran inmersas en redes de relaciones que proveen oportunidades; defiende además que las organizaciones no trabajan en solitario sino en conjunto con otras para obtener mejores resultados (Brass, Galaskiewicz, Greve & Tsai, 2004) y en consecuencia conforman un sistema interorganizacional (Astley & Fombrun, 1983).

Desde el enfoque de trabajo en red se ha defendido que la organización tiene límites poco definidos (Tikkanen & Halinen, 2003). Se ha dicho también que el enfoque de trabajo en red al constituirse en un sistema, tiene implicaciones para las organizaciones que lo conforman (Kanter, 1994; Lei, Slocum & Pitts, 1997). Bajo esta premisa, (Lengnick-Hall, Lengnick-Hall, Andrade & Drake, 2009) han planteado que la función de recursos humanos debe ser redefinida y expandida, Dicen que tradicionalmente la gestión de recursos humanos se concentró en las relaciones individuo- individuo dentro de la empresa, constituyéndose en una función “orientada a las personas”. Desde el enfoque de trabajo en red, la gestión de recursos humanos supone una función “orientada a las relaciones” (Lengnick-Hall et al., 2009). Además de asegurar el enriquecimiento de las personas en la organización, la función de los recursos humanos orientada a las relaciones, implica garantizar que las personas participan en redes de relaciones difíciles de observar, comprender o imitar para los competidores. Se dice también que las organizaciones obtendrán mejores resultados si la función de recursos humanos adopta un papel más activo en la construcción y expansión de las relaciones inter-organizacionales (Lengnick-Hall et al., 2009).

Análisis estratégico. El análisis estratégico consiste en recoger y estudiar datos relativos al estado y evolución de los factores externos e internos que afectan a la empresa, o sea, del entorno y de los recursos y capacidades de la organización. Este análisis sirve para que la organización conozca en cada momento su posición ante su reto estratégico. Este análisis debe partir de la esencia de la propia empresa, plasmada en su misión y su visión sobre su posición en el mercado. Lo que implica considerar un cúmulo de factores tanto externos como internos que influyen o pueden incidir sobre la estructura, el funcionamiento y la identidad de una organización. Este análisis debe trascender la coyuntura y proyectarse a mediano y largo plazo, dado que las condiciones del entorno suelen cambiar en el transcurso del tiempo.

Formulación de estrategias. Concluido el análisis estratégico y el direccionamiento estratégico, la compañía inicia la etapa de formulación estratégica, la cual se refiere a las diferentes opciones o alternativas estratégicas de que se disponen en base a dar respuesta a las numerosas presiones e influencias identificadas en el análisis estratégico.

Implantación de la Estrategia. La capacitación en el área de trabajo es fundamental para la productividad. Este es el proceso de adquirir conocimientos técnicos, teóricos y prácticos que mejorarán el desempeño de los empleados en sus tareas laborales.

La Figura 2, resume como la estrategia define el posicionamiento competitivo de la organización, por ello se hace necesario permear en todos los colaboradores de la empresa los principios corporativos, la visión y la misión de la compañía, esto se hará a través de la dirección estratégica; para estar a la vanguardia en el entorno donde se desenvuelve la organización, se hace necesario capturar, tabular y analizar la información relevante referente a las tendencias y evoluciones de los factores externos e internos que afectan la empresa, este análisis estratégico debe transcender a la formulación de las estrategias, que no es otra cosa, que las propuestas, opciones o alternativas a seguir, con el objetivo de minimizar los riesgos que puedan afectar el posicionamiento de la organización; el último paso a seguir es la implantación de la estrategia en la organización; todo esto se debe hacer a través del decidido directo y transversal liderazgo de la alta gerencia de la organización.

Figura 2. Evolutiva de la estrategia.

Competencia. (Cano, 2010), da diferentes definiciones sobre el término, pero la mayoría recarga en que es una capacidad de usabilidad y funcionalidad de conocimiento y habilidades en el desenvolvimiento en diversos contextos “implica comprensión, reflexión y discernimiento, teniendo en cuenta simultánea e interactivamente la dimensión social de las actuaciones a realizar” (Mateo, 2007, p. 520 citado por Rosales, 2010).

Según proponen Spencer & Spencer (1993) en el libro “Competence at work, models for superior performance” una competencia “es una característica subyacente de un individuo que está causalmente relacionada a un estándar de efectividad y/o con un desempeño superior en un trabajo o situación”. Existen distintos tipos: las motivaciones, los rasgos, el concepto de sí mismo, los conocimientos y las destrezas, o sea son los conocimientos, habilidades y destrezas que desarrolla una persona para comprender, transformar y participar en el mundo en el que vive.

La competencia es un elemento dinámico que está en continuo desarrollo, “no es un característica intrínseca de las personas, tampoco es una cuestión independiente del conocimiento que se adquiera a lo largo de la vida, al contrario nace y crece con él, con lo útil del conocimiento y con el conocimiento de lo útil. El conocimiento es el vehículo que transporta la competencia y la inteligencia es el lubricante que facilita su progreso, ambas cuestiones condicionan los niveles y las prestaciones del producto final resultante, en definitiva la competencia real de las personas a lo largo de la vida” (Arroyo, 2005). Por lo tanto la competencia es generadora, potenciadora y promotora de alternativas de competencias reales que permiten revelar destrezas, aptitudes y actitudes de las personas.

Las Competencias y la Organización. Ha variado en los últimos años la forma de gestionar las personas en las organizaciones, las relaciones con los empleados, la situación laboral, y las exigencias del entorno. La aceleración de los cambios y la falta de respuesta de muchas organizaciones para adaptarse a estas transformaciones han dado lugar a que cada vez más se reclamen nuevas herramientas de gestión de recursos humanos. “Cada factor productivo debe trabajar de manera eficaz en el logro de los objetivos que estos cambios conllevan. Desarrollar la capacidad de adaptación de los RRHH a los cambios, debe considerarse de real importancia por las repercusiones que tienen sus comportamientos, conocimientos y destrezas/habilidades en el logro de los objetivos empresariales” (Castillo, 2012). Antiguamente solo tenían acceso solo la gente de buena posición económica, esto ha cambiado por los adelantos tecnológicos y ha permitido que las personas estén en un mundo competitivo debido a la globalización. La gestión del Talento Humano debe permitir que la mayoría de los seres humanos accedan a los conocimientos, y la gestión del Talento Humano por competencias demanda romper con los actuales esquemas del sistema educativo y reformularlos de acuerdo a los nuevos paradigmas de la educación por competencias.

“El Análisis Estratégico de una empresa debe ser el punto de partida a la hora de implantar un sistema de Gestión por Competencias. El modelo debe permitir que cada empresa pueda con graficar su catálogo de competencias de forma sencilla y adaptada a sus particularidades, condicionantes y actividades productivas que realiza” (Fundibeq, S. f.). Este análisis como proceso debe relacionar a la empresa con su entorno, esto va a permitir identificar las fortalezas y debilidades de la misma, así como las oportunidades y amenazas que existen dentro del sector en donde se desenvuelve. Este análisis es la base para diseñar la estrategia apropiada para lograr los objetivos deseados. Sin embargo se debe identificar aquel tipo de competencias a tener en cuenta en la empleabilidad en los próximos años que se sustentará en el talento personal.

Síntesis del negocio del café en Colombia.

Según Cárdenas (1993), “el negocio del café en Colombia aparece a comienzos del siglo XVIII, cuando los jesuitas introdujeron al país las primera semillas del grano”

Según Toro (2005) “El auge de la producción y del precio internacional del grano durante varias décadas, propició una bonanza del negocio cafetero que permitió que la región, que concentra cerca del 50% de la producción del grano, alcanzara los mayores desarrollos en infraestructura de servicios a la población y los más altos índices de calidad de vida del país” La bonanza duro casi un siglo, pero de la bonanza se pasó a la carencia. Finalizando el siglo XIX, los hacendados de los departamentos de Santander y Cundinamarca eran los responsable de más del 80% de la producción cafetera de Colombia. “No obstante, desde 1875 el sector de pequeños productores comenzaba a tener importancia en regiones de Santander y en partes de Antioquia y de lo que hoy sería el Viejo Caldas” (Pizano, 2001). Según Toro, entre los años 1900 y 1930 se produce un aumento sorprendente de la producción de café en Antioquia, Caldas, norte del Tolima y el Valle, generado por pequeñas y medianas propiedades.

La Federación Nacional de Cafeteros (Federacafe), fundada en el año 1927 como una organización privada sin ánimo de lucro, ha tenido a su cargo, desde los años treinta, la política y diplomacia cafeteras. Tiene como instrumento más importante y poderoso el Fondo Nacional del Café, FNC, creado en 1940 como una cuenta del tesoro público, cuya administración ha sido delegada a Federacafé, mediante contratos que se renuevan cada diez años. En este Fondo se recaudan y administran los recursos de la contribución cafetera, cuota obligatoria que se le retiene al productor. Este sistema de recaudo obligatorio de recursos privados se conoce como la parafiscalidad cafetera. El manejo de la política, la diplomacia y los recursos cafeteros consolidó lo que podría definirse como institucionalidad para-estatal, alrededor del producto de mayor significación para el desarrollo económico del país (Toro, 2005).

Ha sido importante buscar el bienestar de las familias de los caficultores, estas familias juegan un papel importante en la economía campesina de la caficultura del, tanto en el aspecto social, cultural, políticos y económico y se fortaleció la capacidad productora en los campesinos cultivadores del grano del café colombiano, pero se necesitó generar nuevo modelo, ajustado a las circunstancias de la economía global de hoy día. Entonces fue importante comprender que para tener una mayor competitividad en los mercados era necesario determinar esos factores de competencia en los que se encuentra los factores básicos de producción, como recursos naturales óptimos, mano de obra, clima favorable, entre otros. Buscando que los caficultores sean más competitivos cada día, que manejen sus fincas como verdaderas empresas, con sistemas de información modernos, con control máximo de los costos de producción y con una rentabilidad anhelada, en si una finca cafetera como todo un sistema de producción. Es así que actualmente el cafetero debe tener conocimiento de su oferta ambiental, de su sistema de producción que le permitan adquirir mayor productividad, y desarrollo, adoptando tecnología que le generen diferenciación, conocimiento del mercado internacional ser competente y desempeñar exitosamente cada una de las parte del proceso productivo del café.

Para la toma de decisiones en el manejo de la finca es importante utilizar herramientas que permitan llevar a cabo registros de costos de producción y análisis de los resultados económicos de las actividades de la producción cafetera. En este sentido, la adopción es fundamental en el propósito de mejorar la viabilidad económica de la finca y así mismo alcanzar mayores niveles de competitividad. Así, “existen diferentes herramientas útiles que pueden variar desde software como el Agrowin, el Apuntador, etc., hasta cuadernos de registros de costos y labores para fincas cafetera” (Estrada, 2011). Lo primordial es tener claro que a través de ellas pueden analizarse los procesos de producción de la finca y tomar las mejores decisiones posibles; sin registros y análisis de costos es difícil mejorar la competitividad del productor para así asegurar su permanencia como tal.

Indicadores de Rendimiento. El término “Indicador” en el lenguaje común, se refiere a datos esencialmente cuantitativos, que nos permiten darnos cuenta de cómo se encuentran las cosas en relación con algún aspecto de la realidad que nos interesa conocer. Desde el año 2005 un activo del programa gestión empresarial, adicional al cambio de actitud que se logra en algunos caficultores gracias a la educación impartida por los extensionistas; ha sido la obtención de los Indicadores Técnico Económicos del rendimiento de mano de obra de la Caficultura (I.T.E.C), resaltando que estos son importantes en la empresa cafetera porque: son herramientas de verificación que permiten sobre todo controlar el gasto de las labores propias del cultivo así como planear y ejecutar las mismas y son instrumentos muy importantes para evaluar y hacer seguimiento a los procesos que permiten mejorar la calidad y rendimiento en la mano de obra y por ende en la productividad de la empresa cafetera.

Para el servicio de extensión son importantes porque:

· Permiten detectar factores que se encuentren por debajo de los niveles óptimos y corregirlos a través de los procesos de educativos (Visitas a finca, demostraciones de método, giras, cursos cortos, reuniones, etc.) desarrollados con el caficultor.

· Son útiles para conocer las tendencias que se dan en las empresas cafeteras en determinadas regiones y al interior de los distritos.

· Conociendo el rendimiento de la mano de obra, se establecen los costos de la misma, esto le ayudara al extensionista a elaborar en unión con el caficultor los presupuestos para la planificación de créditos que lo apoyarán en su labor productiva.

La Caficultura en Norte de Santander

Según el Sistema de Información Cafetera SICA, (el cual puede ser consultado solo por colaboradores de la Institucionalidad cafetera), el departamento Norte de Santander es uno de los 32 departamentos de la República de Colombia. Está situado en la zona nororiental del país y hace parte de la región Andina. Tiene 40 municipios agrupados en 6 subregiones, 2 Provincias y un Área Metropolitana, tal como se muestra en la Figura 3. La ciudad de Cúcuta como capital del departamento, posee una superficie de 21.648 km² y una densidad de 66.8 hab/km (Cabezas, Roldán & Celis, 2010).

Figura 3. Mapa cafetero de Norte de Santander.

Fuente: Imagen suministrada por la Coordinación SIC@ Comité de Cafeteros de Norte de Santander

Actualmente en el departamento Norte de Santander, existen 30.321 ha, que se han dedicado al cultivo de Café, con participación de 3.68% en el Parque Cafetero Nacional. Es el cultivo agroforestal de mayor superficie sembrada en el departamento, vinculando directamente 17.435 caficultores con un promedio de 1.70 ha., por caficultor (SICA, 2014).

Al presente el cultivo del café tiene las siguientes características: 54,30% tecnificado joven, 18,15% tradicional y el 27,55% envejecido, el 20,54% tienen sembrados de variedad típica, el 24,84 % Caturra, el 27,28% variedad castillo, variedad Colombia, el 27,22% y 0,12% de Tabi ubicados en 32 de los 40 municipios del departamento.

El 45,70% de la caficultura esta envejecida y es de baja competitividad (en promedio 3,5 cargas/ha contra 12 cargas/ha del promedio nacional), el potencial regional puede estar entre 12 y 18 cargas/ha. El sector cafetero, genera 1,5 millones de jornales y se podrían tener 150 mil empleos directos e indirectos si se mejora la productividad de los cafetales en los 32 municipios. Actualmente entre 11 y 12 millones de Kg de café se exportan, lo cual representa el 90% de la producción. El valor de la cosecha cafetera del departamento es superior a los $56.000 millones de pesos La región posee condiciones especiales para el cultivo del café que le podrían dar elementos para consolidar su calidad; el buen sabor originado por la localización natural asociada a bioclimatología en la cordillera oriental, es un resultado de ello. Se ha avanzado en el proceso de mejoramiento técnico de la caficultura y como cifra para destacar se tienen 80 caficultores certificados actualmente y la tendencia es ampliar este número. Compartiendo información con diferentes actores del Sector Cafetero se establecen algunos elementos situacionales y problemáticas específicas entre las cuales se destacan:

Baja competitividad de la caficultura en Norte de Santander
Productividad promedia por ha de 475 kg de café pergamino seco, muy inferior al promedio nacional que es de 750 kg.
Bajo nivel educativo de los caficultores y muy poco relevo generacional.
En las familias vinculadas a la actividad cafetera existen altos niveles de necesidades básicas insatisfechas, entre los más relevantes están la salud y vivienda.

Lo anterior nos lleva a la pregunta ¿Por qué no es competitivo el sector cafetero de la región? algunas de las causas podrían ser: La edad promedio de la caficultura nortesantandereana es superior a 20 años. El 51 % del parque cafetero es tradicional, no se cuenta con una infraestructura para el beneficio y secado del café apropiada y eficiente y la adopción por parte del caficultor de nuevas tecnologías es muy limitada debido a sus bajos niveles educativos. La edad promedio de productor cafetero es superior a 50 años, y es muy poco el relevo generacional y una baja cobertura de los programas de salud y vivienda campesina. Si no se desarrollan acciones en el corto y mediano plazo que busquen el mejoramiento de la problemática atacando las causas descritas, se podrían tener entre otras las siguientes consecuencias:

Incremento en el corto plazo del desplazamiento de familias cafeteras de las zonas rurales de los municipios a las Cabeceras y/o otras ciudades.
Migración de la mano de obra rural a cultivos ilícitos.
Menor participación en la distribución de los recursos que por productividad destina la Federación Nacional de Cafeteros a las zonas cafeteras.
Utilización irracional de los recursos naturales (agua y bosques) y deterioro del medio ambiente.

Basado en lo anterior, se propone una estrategia de aprendizaje continuo enfocada en perseguir en cada extensionista del Comité de Cafeteros del departamento Norte de Santander, se ubique en un nivel adecuado en cuanto al manejo de la transferencia de tecnología para mejorar la calidad del café, la productividad de las plantaciones y los rendimientos económicos de las fincas cafeteras. Nuestro objetivo es buscar siempre mejorar la calidad de vida de la familia cafetera mediante la adopción de prácticas adecuadas que permitan producir café de excelente calidad, en forma rentable y sostenible, respetando el medio ambiente. Esto permitirá disminuir la posible brecha existente entre lo que el Comité de Cafeteros necesita versus lo realizado por cada extensionista. Para evaluar las competencias entre los funcionarios y a la vez identificar esas posibles brechas, se realizó una metodología que permitió identificar y clarificar aquellas competencias a reforzar, la cual en el siguiente capítulo se describe.

Materiales y métodos

Una vez contextualizados en los referentes teóricos se determinó las variables e indicadores de la investigación a medir en el trabajo de campo, como son:

El grado de apropiación del conocimiento administrativo por parte del servicio de extensión del Comité de Cafeteros de Norte de Santander.
Las competencias administrativas del Servicio de Extensión del Comité de Cafeteros de Norte de Santander.

El tipo de investigación que se utilizó es descriptiva y propositiva, porque parte de un diagnóstico de necesidades de capacitación y con base a ello se diseñó un plan de capacitación para fortalecer las competencias administrativas del servicio de extensión del Comité de Cafeteros de Norte de Santander.

El universo de la investigación lo constituye la participación de los extensionistas del Comité de Cafeteros de Norte de Santander, hombres y mujeres, con edades entre 25 – 62 años, de nivel educativo universitario con carreras tecnológicas y profesionales con énfasis en la temática agropecuaria. La elección de los participantes se hizo mediante asignación intencional dado que se tomaron para el estudio todos los extensionistas que laboran en el Comité de Cafeteros de Norte de Santander, que son un total de 38 personas.

Para la realización de la investigación, se utilizó el método no probabilístico pues se consideraron todos los sujetos en estudio, en el cual se realizó entrevista semiestructurada dirigida al director administrativo, que es el encargado de gestionar el talento humano en el Comité de Cafeteros; y un cuestionario aplicado a todos los extensionistas del Comité de Cafeteros del departamento Norte de Santander.

Se utilizó la encuesta como técnica para recopilar información directa a través de preguntas cerradas y de opción múltiple diseñada para el personal del servicio de extensión del Comité de Cafeteros del departamento Norte de Santander. Así como también una entrevista semiestructurada para la obtención de información específica y especializada que precise datos sobre la situación actual desde el punto de vista de las competencias administrativas desde la gerencia del Comité de Cafeteros del departamento. Adicionalmente se utilizó las fuentes de internet como recurso para la recolección de información pertinente al estudio a través de publicaciones vinculadas al tema y específicamente a la capacitación en competencias administrativas.

En la recolección de los datos se aplicó instrumento en físico cuestionario de 4 páginas, con 20 preguntas, 10 de selección múltiple con única respuesta y 10 de Falso y verdadero; cuyos ejes temáticos fueron temas administrativos del programa Gestión Empresarial; la técnica de recolección fue el formato descrito anteriormente que para el caso de la investigación se le denomino instrumento encuesta; el procesamiento y tabulación de datos se realizó a través de una hoja de cálculo, previamente se construyó la base de datos con los ítems y los participantes, el análisis de la información se realizara mediante el establecimiento de rangos. Con base en los resultados se realizó un análisis estadístico descriptivo para obtener las conclusiones del caso.

La muestra fue de carácter intencional, previo a la escogencia de la muestra se diseñó el instrumento y fue aplicado en una prueba piloto. Posteriormente se aplicó el proceso de capacitación, que consistió en desarrollar 5 talleres teórico-prácticos en sesiones mensuales de 4 horas, una vez realizado el proceso educativo, se volvió a aplicar el instrumento de evaluación inicial, de tal manera que permitiera conocer el impacto de la capacitación realizada.

Se realiza una etapa exploración que permite conocer la situación de entrada respecto al primer objetivo de este estudio (conocer y describir las competencias administrativas actuales, empleadas por los extensionistas del Comité de Cafeteros del departamento Norte de Santander), implementar un plan de capacitación (prototipo) para motivar a los extensionistas a participar en un curso de formación en competencias administrativas, así como observar y valorar las destrezas de los extensionista en la implementación de los mismos y, a la vez, valorar el material en sí. Esta visión de la situación que se va a estudiar en el mismo entorno en donde se desarrolla, da la posibilidad de conocerla aún más y ello a su vez abre las puertas a su comprensión, con lo cual se tendrá un buena base donde sirva de apoyo al momento de planificar, desarrollar y evaluar el programa de capacitación (foco de esta investigación) que se analiza en las etapas siguientes.

En la fase de diagnóstico que es carácter descriptivo y permite obtener información sobre los las personas encargadas de la extensión del Comité de Cafeteros del departamento Norte de Santander forman la muestra, de tal manera que se pueda presentar el plan de capacitación, y aplicarlo según las necesidades que la prueba diagnóstica arroje. Para recopilar de los datos se empleó unas guías tipo taller, cuestionarios y entrevistas (dirigido al director administrativo), una encuesta de opinión (dirigido al a los extensionistas) y las guías elaborados por los extensionistas para el desarrollo de su labor de extensión. Se realizó una fase de capacitación, para la exposición de las interpretaciones y el análisis de la información que se fue recogida, a lo largo de un proceso colaborativo entre los diferentes actores que conforman el Comité de Cafeteros del departamento Norte de Santander, se siguió con el procedimiento de capacitación a los extensionistas mediante talleres. Luego se realizó una nueva prueba para verificar el grado de aceptación y apropiación relacionadas con las competencias administrativas apropiadas y fortalecidas en todo el personal.

Resultados y discusión

A continuación se muestra parte del análisis realizado en el programa y el valor dado revisando el grado de apropiación en cuanto al eje temático de las competencias administrativas.

En las competencias de cargo y responsabilidades del extensionista están las de mantener actualizada la información de las variables socioeconómicas de los caficultores y la caficultura; con la pregunta 1, lo que se pretende es abordar si el extensionista tiene claro el concepto de producción. Hoy día los conceptos como competitividad, productividad, producción, están transversalmente ligados en el quehacer cotidiano y algunas veces tiende a confundirse.

De acuerdo a los resultados de la Figura 4, se aprecia que en la fase de diagnóstico el grado de apropiación de este concepto fue del 74% de los encuestados. Después de la capacitación el 97% logro apropiarse del conocimiento, esto indica un incremento del 23%, de personas que lograron alcanzar un mayor grado de apropiación del concepto en mención.

Figura 4. Comparativa pregunta 1.

Uno de los roles que debe asumir el servicio de extensión en su campo de acción, está estrechamente ligado con el mejoramiento de la productividad de la zona cafetera, es claro que una estrategia efectiva de desarrollo de la productividad depende críticamente de la promoción de esta por el extensionista.

En la fase de diagnóstico con referencia a la pregunta 2, se muestra en la Figura 5, se obtuvo que el 76% de las personas encuestadas manejen el concepto. Ahora bien, con la puesta en marcha del proceso educativo, en la fase final se logró incrementar al 95%; lo cual implica un aumento del 19% de extensionistas que tienen claro el concepto de productividad.

Figura 5. Comparativa pregunta 2.

En las competencias de cargo del extensionista, está la de mantener actualizado los costos de producción de su zona de trabajo, en cuanto al cultivo de café, precisamente se refiere, porque uno de los factores que incrementa los costos de producción es la mano de obra. Con respecto a la pregunta 3, lo que se pretende es conocer el grado de claridad de la estructura de costos. Como se puede observar en la Figura 6, el grado de claridad es alto 87%, este es el resultado que arrojo la aplicación del instrumento en su fase inicial, pero una vez realizado el proceso educativo se logró el objetivo de incrementar este grado de claridad al 95%, lo cual representa un aumento del 8%.

Figura 6. Comparativa pregunta 3.

En las competencias organizacionales del extensionista está la de orientación al cliente, por ello debe enfocar parte de su trabajo a mantener actualizado al cliente no sólo en conocimientos técnicos y de manejo del cultivo, también en temas económicos que atañen a su renglón productivo. Uno de los problemas críticos de la situación de la Caficultura en los últimos años es la falta de una gestión empresarial que permita a los cafeteros enfrentar con éxito el progresivo deterioro de la caficultura, la que está estrechamente ligada al comportamiento de algunas variables claves; entre ellas los costos de producción; es por esta razón que el extensionista debe conocer y manejar en su quehacer diario los costos de producción de su zona cafetera. Como se puede apreciar en la Figura 7, este concepto no estaba tan claro al momento de realizar el diagnóstico inicial, había confusión en el 76% de los extensionista; una vez realizado el proceso educativo se puede observar que el 97% de los extensionistas se apropió del concepto y las variables a utilizar para obtener este dato. Hubo un incremento del 71 %.

Figura 7. Comparativa pregunta 4.

Con respecto a la pregunta 5 se quiere abordar el tema de estructuración de costos de producción, tema de vital importancia en el quehacer diario del servicio de extensión del Comité de Cafeteros. Como se puede observar en la Figura 8, al momento de aplicar el instrumento inicial, el 63% de la población tenía claro el concepto, una vez realizado el proceso educativo, que parte de sus ejes temáticos abordaron el tema de costos y aplicado el instrumento final se observa un incremento de 24% en la población que maneja el tema de estructura de los costos de producción.

Figura 8. Comparativa pregunta 5.

Con lo que respecta a la pregunta 6, se deseaba conocer el grado de apropiación del concepto de eficacia, término que suele confundirse con eficiencia y que están estrechamente ligados al proceso productivo del negocio cafetero. Al aplicar el instrumento diagnostico se obtuvo que el 18% de los extensionistas tenían claro el concepto. Una vez realizado los talleres del proceso educativo, al aplicar el instrumento final, se logró obtener que el 92% de las personas que intervinieron en este proceso, conocieran y manejaran el concepto; tal como lo muestra la Figura 9 hubo un incremento de 74% de extensionistas que se apropiaron del conocimiento.

Figura 9. Comparativa pregunta 6.

Elevar la competitividad y la productividad de la caficultura Norte Santandereana es una de las tareas que se realizan a través del proceso misional “Desarrollar Extensión Rural” de la Federación de Nacional de Cafeteros de Colombia, por eso es importante que el servicio de extensión tenga claro conceptos como eficacia, eficiencia, entre otros. Como se puede observar en la Figura 10, al aplicar el instrumento en la fase diagnóstica un 84% de la población tiene claro el concepto de eficacia, eficiencia; después de realizar el proceso educativo y habiendo aplicado el instrumento final, un 92% de la población, respondió acertadamente al interrogante. Lo cual representa un 8 % de incremento de la población que se apropió del concepto.

Figura 10. Comparativa pregunta 7.

Para generar competencia administrativa en el servicio de extensión del Comité de Cafeteros de Norte de Santander, es importante que el extensionista conozca y diferencie los tipos de costos, la pregunta 8 se refiere a dicha diferenciación que se pueden manejar en el proceso productivo del cultivo de café. La Figura 11, con respecto a esta pregunta al aplicar el instrumento diagnostico solo el 26% respondió acertadamente, luego de orientarse el proceso educativo, y aplicar el instrumento final, el porcentaje de extensionistas que adquirieron el conocimiento fue de 87%, lo cual implica un incremento de 61%.

Figura 11. Comparativa pregunta 8.

Para que la actividad cafetera de Colombia sea competitiva y productiva, se debe reducir en la mayor medida los costos de producción que implica esta actividad, el objetivo general del rol que debe asumir el servicio de extensión es de asesorar y orientar al cafetero para que desde su finca tome las mejores decisiones que apunten a que esto se logre; por eso es importante capacitar y generar en el extensionista el desarrollo de la competencia administrativa, porque es a través de esta, en los procesos educativos, que se realizan con los cafeteros, lograr la competitividad que se busca. Con respecto a la pregunta 9 al abordar el tema de costos variables, importantísimos en el proceso descrito, al aplicar el instrumento inicial se puede observar en la Figura 12, el servicio de extensión conoce y maneja el concepto, el 82% de las personas es un porcentaje alto; sin embargo, al realizar el proceso educativo y aplicar el instrumento final, se observó que el porcentaje de personas que adquirió el conocimiento aumento a un 92%.

Figura 12. Comparativa pregunta 9.

El servicio de extensión a través de su proceso misional desarrolla el servicio de extensión soportado en cuatro programas, uno de los cuales es gestión empresarial; tema educativo no formal, que se realiza por parte del servicio de extensión con los caficultores. Este programa lo desarrolla en dos niveles, el básico y el avanzado, en cada acción que se realiza mensualmente se abordan temas administrativos. La pregunta 10 se realiza para conocer la apropiación que hace el extensionista de los temas administrativos que debe orientar en sus cafeteros. Como se puede apreciar en la Figura 13, al aplicar el instrumento diagnostico el 55% del servicio de extensión tenia claridad de la acción; pero una vez repasado el proceso en los talleres ejecutados con el servicio de extensión, al aplicar el instrumento final, este porcentaje aumento al 74%, lo cual indica que el servicio de extensión adquirió el conocimiento en gran medida.

Figura 13. Comparativa pregunta 10.

De acuerdo al análisis interpretativo basado en las comparaciones de los resultados obtenidos desde la fase inicial de diagnóstico y la fase de capacitación, se evidencia una mejoría considerable en cuanto al grado apropiación que se ha tenido de los diferentes conceptos abordados de competencias administrativas. Sin embargo sé resalta que en la Federación Nacional de Cafeteros de Colombia se lleva a cabo el programa de formación continua en Gestión Empresarial, esta propuesta educativa requiere que el extensionista prepare los temas y contenidos de cada acción formativa, que corresponden a temas administrativos y de aspectos técnico-económicos.

En otras preguntas se evalúa el grado de aceptación por parte del extensionista del programa en mención, tema importante, para la generación de competencia administrativa en el extensionista. Aquí se realiza una síntesis breve de dichos resultados, como son:

El aprender a manejar costos tiene como objetivo incrementar el conocimiento que permita a los participantes planear y controlar la gestión económica de una finca y a través de su aplicación poder conocer, entender y mejorar los resultados.
La gestión empresarial escudriña a través de las personas el mejoramiento de la productividad y por lo tanto de la competitividad de la empresa, es así que después de la fase de capacitación las personas integrantes del grupo de extensionistas han comprendido el valor del porque hacer las cosas bien y correctas y le dan sentido al mejoramiento continuo de la actividad empresarial. Al aplicar el instrumento de diagnóstico se puede evidenciar el grado de apropiación del objetivo general que tiene el programa, entre los extensionistas, sin embargo una vez realizado el proceso de educación, se logra obtener un 100% de claridad en el objetivo del programa.
El tema de costos para el caficultor colombiano es un tema crítico, por eso el servicio de extensión debe tener claros estos conceptos y manejarlos, porque es él quien realiza la actividad educativa con los cafeteros, es el que los orienta pero al final el que toma las decisiones administrativas en la finca es el caficultor.
Los Indicadores de rendimiento son herramientas de verificación que permiten sobre todo controlar el gasto de las labores propias del cultivo así como planear y ejecutar las mismas, en la búsqueda del mejoramiento de la productividad de las labores de la empresa cafetera, es de vital importancia la identificación y manejo de los indicadores que representan los rendimientos logrados en las diferentes labores o actividades realizadas al cultivo. Indicadores que se obtienen de los caficultores y que son la base para construir los costos de producción del departamento; estos indicadores se obtienen de talleres realizados con el Servicio de Extensión.
En el tema de administración de fincas, se hace necesario identificar si el extensionista conoce la importancia de las herramientas administrativas para la toma de decisiones.
Se aclara que un Plan es lo estratégico, que se aborda a través de programas y que estos programas se ejecutan a través de diversos y variados proyectos.
La importancia de tener claro el concepto de indicador y aprender a construirlos, radica en que estos permiten construir la estructura de costos, en una empresa cafetera (finca del caficultor); se trata de formar en el extensionista criterio técnico y económico, que le permita orientar a sus caficultores para que alcancen y logren la competitividad en el negocio cafetero.

Conclusiones

Los resultados obtenidos tras la aplicación del instrumento diagnóstico, mostro baja formación en aspectos económicos, administrativos y gerenciales en el servicio de extensión en el personal extensionistas del Comité de Cafeteros del departamento Norte de Santander, así como desconocimiento de las virtudes del programa Gestión Empresarial (GE) como eje transversal del resto de programas y actividades técnicas y que son necesarios para el normal desarrollo del proceso misional y al igual que para generar las competencias profesionales que permiten de manera eficaz el desempeño de la labor del servicio de extensión respecto al nivel requerido por el programa en mención.

Hay una necesidad de capacitación dirigida a los colaboradores del Servicio de Extensión, capacitación en temas administrativos y de gestión empresarial, temas que al ser abordados en talleres de capacitación teórico – prácticos, permiten lograr un mejor desempeño laboral de los extensionistas.

Un aspecto importante de la organización es que entre las múltiples funciones que tiene un coordinador de programa, está la de ser un formador interno en los temas que atañen al programa específico; esta es una gran ventaja para la organización, porque se detectan los inconvenientes y se puede gestionar el talento humano resolviéndolo.

En cuanto a los resultados de la entrevista realizada aplicada al director administrativo y al coordinador del programa SICA; manifiestan que no hay un programa estructurado en formación de competencias administrativas, para un empleado nuevo que aplique para el cargo de extensionista; solo se hace una inducción de 3 días, donde a través de charlas magistrales y uno que otro taller práctico, se capacita al nuevo colaborador en todos los programas que debe manejar; el conocimiento técnico de manejo del cultivo, plagas y manejo de enfermedades, se realiza a través de cursos virtuales y algunas veces presenciales, pero temas del proceso administrativo, se dejan de lado; en pocas palabras si en la facultad donde estudio el nuevo extensionista no se abordaron estos ejes temáticos administrativos, el conocimiento y la competencia en este aspecto es una debilidad latente. Lo que afianza la premisa de este trabajo, se debe gestionar la capacitación del talento humano, en el servicio de extensión para generar competencia administrativa.

Es importante resaltar que más del 90% de los colaboradores extensionistas está interesado en tener un crecimiento de conocimiento administrativo a corto o mediano plazo dentro de la empresa, pero se ve obstaculizado debido a saturación de labores que desdibujan la función de extensión rural

Al observar en general todos los ítems del diagnóstico inicial y al compararlos con los resultados del instrumento final, se puede notar que en todos y cada uno de los aspectos evaluados, hubo un incremento de conocimiento administrativo en las personas que participaron en el proceso educativo. Este es el primer paso que origina la generación de competencia administrativa, un personal con la actitud y motivación aceptar y apropiarse del conocimiento.

Cada organización tiene planes y estrategias competitivas diferentes, conocedor del plan estratégico de la organización, de los diferentes roles y perfiles que tiene los empleados del Comité de Cafeteros de Norte de Santander, se diseñó y aplico un instrumento a las personas que tienen el rol de extensionistas. Inicialmente se parte de la aplicación de unas encuestas a los extensionistas, en donde es claro que a partir del desarrollo del proyecto se logró Identificar necesidades de capacitación de competencias administrativas, previo diagnóstico realizado en la etapa inicial de la investigación. Es primordial que se estructure un programa metódico que defina las necesidades reales de una capacitación, esto permitirá no derrochar recursos en objetivos que no sean importantes para la organización. Para lograr esto es muy importante identificar las necesidades de capacitación, y preguntarse, si el diagnóstico de necesidades de capacitación contribuye a la determinación de las metas de la empresa, en el caso de esta investigación; las competencias administrativas en el personal extensionistas del Comité de Cafeteros del departamento Norte de Santander; se concluye que el talento humano a través de una formación interna en ejes temáticos administrativos, elevan el desempeño de la organización y benefician al cliente externo, en este caso el caficultor, porque en los procesos educativos que realizan, ejecutados por el servicio de extensión adquieren las herramientas administrativas necesarias para el eficiente manejo de sus fincas cafeteras; y también benefician al cliente interno, que son los mismos extensionistas porque entienden que en los procesos administrativos de la organización ellos tienen un rol importante, y que cualquier deficiencia desde el inicio del proceso, impacta de manera negativa el normal funcionamiento del mismo.

Ahora bien, debe entenderse que por sí solo y de acuerdo a los resultados obtenidos del instrumento aplicado después de la capacitación a los extensionistas, hubo una mejoraría considerable en la apropiación de las competencias administrativas, pero un programa de capacitación no garantiza el éxito de ninguna compañía ni unos empleados comprometidos con ella, si no que forma parte de una cadena de actividades que las organizaciones deben realizar para mantener la competitividad, y esto es clave porque se puede también que el 100% de los empleados están interesado en su crecimiento a corto y mediano plazo dentro del Comité de Cafeteros, pero también están interesado que se puedan contar con una certificación para acreditar esos competencias adquiridas.

Las competencias que deben poseer los extensionistas de la Federación Nacional de Cafeteros de Colombia, Comité Norte de Santander son las competencias Organizacionales que son comportamientos manifestados en las actuaciones cotidianas de los colaboradores, deben responder al direccionamiento estratégico de la empresa de tal forma que se constituyan en elementos críticos de éxito para el logro de la Misión y Visión, así como a las características de la cultura organizacional requerida para el logro de dichos objetivos; así como las competencias de Proceso que definen los requisitos de comportamiento necesarios para el óptimo cumplimiento de las responsabilidades asociadas al proceso y las competencias de Cargo y administrativas que definen los requisitos necesarios en términos de habilidades y comportamientos, que resultan necesarios para cumplir con las responsabilidades asociadas a un cargo determinado; con la ejecución de los talleres en ejes temáticos administrativos tal como lo muestran la discusión de los resultados, se puede constatar que se debe mantener a través del tiempo estos procesos internos educativos, que permitirán afianzar y reforzar en todo el personal del servicio de extensión, esta competencia.

La tecnología, hoy día forma parte dinámica de los procesos al interior de la organizaciones, esto permite brindar bienes y servicios a la sociedad, pero esto no resta importancia a lo más importante de cualquier organización y es el talento humano, o sea las personas, los empleados para las organizaciones es el elemento esencial que dinamiza las empresas, pero más importante aún es la capacitación, ya que de ninguna forma se le podrá exigir a un empleado resultados satisfactorios si no existió un procedimiento de inducción de acuerdo a las actividades que desempeñaría en el puesto. Por tal motivo es relevante que un programa de capacitación estructurado no sea solo de manera inicial si no que mantenga un seguimiento constante en los empleados y así como se pudo comprobar mediante la fase final y análisis de los resultados después de la capacitación que se cumplió con los lineamientos planteados en los objetivos de esta investigación.

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