Esta sección presenta los resultados de entrevistas realizadas con gerentes de empresas brasileñas y colombianas. Inicialmente, se destacan las características personales de los gerentes y la estructura de las empresas, y luego se abordan las respuestas obtenidas respecto a la estructura organizacional de las empresas, contemplando el uso de estrategias de comunicación e información contable, así como las dificultades y oportunidades percibidas después del período de pandemia.
4.1 Características de los emprendimientos
La Tabla 3 presenta la caracterización de las empresas en cuanto a edad, actividades empresariales y tamaño del negocio indicado por el número de empleados y gerentes.
Caracterización de las empresas – entornos de estudio
Tabla 3
Caracterización de las empresas – entornos de estudio
Datos de investigación.
La Tabla 3 muestra la formación de empresas brasileñas, caracterizadas por la venta de alimentos (comidas, almuerzos, entrega, venta de productos alimenticios), así como la formación de empresas familiares, y la gestión se caracteriza por la presencia de al menos dos miembros de la familia. En relación a las empresas colombianas, se observa como entorno de investigación empresas de servicios (reparación automotriz, asesoría contable), comercios (alimentos e insumos tecnológicos) e industriales (producción de bebidas artesanales). Se encontró en la formación de los negocios el predominio de la familia.
La Tabla 4 muestra las características de los negocios, considerando su surgimiento, lugar de operación y fuentes de financiamiento, interacción social y aspectos relacionados con la pandemia (expansión o reducción de personas, uso de recursos gubernamentales).
Tabla 4
Caracterización de las PYMES en la muestra
Datos de investigación.
Se observa en empresas brasileñas, 2 empresas que surgieron después de la pandemia, mientras que otras 2 tuvieron reestructuración después de la pandemia. Fue posible verificar que el surgimiento del negocio como una oportunidad fue reportado por uno de los entrevistados, mientras que otros 3 indican la empresa como un ingreso alternativo para la independencia financiera y 2 también complementan que las habilidades favorecen el inicio del negocio. Se observa que 3 empresas han alquilado estructura, 2 instalaciones propias y 3 utilizan servicios de entrega . En este contexto, se identificó que 3 empresas tenían sus propias inversiones y otras 2 buscaban financiamiento de instituciones financieras para la apertura o expansión de negocios. Solo una de las empresas participantes en la investigación ha trabajado con la Asociación Comercial, y 2 gerentes indicaron haber participado en la capacitación ofrecida por la entidad.
En cuanto a los impactos del período de la pandemia, ninguna de las empresas brasileñas hizo uso de recursos del gobierno, y 3 de ellas indicaron una reducción en la estructura de personal, solo uno de los entrevistados indicó expansión del negocio. En el caso de Colombia, es evidente que 1 emprendimiento surgió en el momento de la pandemia del Covid-19 y 3 fueron reestructuradas, principalmente en el ámbito tecnológico para poder enfrentar los retos que trajo la pandemia. Asimismo, en 4 de las empresas existe la necesidad de que las familias generen independencia financiera, y 2 de ellas aprovechen sus habilidades y conocimientos en los productos y servicios a ofrecer. Además, se observa que 3 de las empresas no cuentan con instalaciones propias para ofrecer sus productos y servicios al mercado, por lo tanto, deben alquilar un local comercial adecuado a las necesidades del negocio.
Otro aspecto importante es que el 100% de los proyectos fueron financiados con capital aportado por sus asociados, lo que representa una ventaja sobre sus activos y patrimonio, ya que no cambian la dinámica de sus pasivos, permitiendo mejores márgenes de inversión. Del mismo modo, es evidente que el 100% de las empresas no trabajan en asociación con una alianza empresarial, pero no descartan la posibilidad de realizar alianzas comerciales que les permitan ampliar sus clientes y mercado.
La encuesta también reveló que el 60% de las empresas dicen que no han recibido capacitación para mejorar la calidad de su negocio. Además, el 100% afirmó que al momento de la pandemia no recibían subsidios ni recursos de entidades gubernamentales. Del mismo modo, 2 de las empresas han reducido o despedido a sus empleados a medida que las ventas y los ingresos han disminuido debido a la pandemia, y 2 de ellas han avanzado en su negocio sin la necesidad de despedir empleados.
4.2 Características de la gestión después de la pandemia
A continuación, buscamos comprender los impactos de la pandemia en el contexto organizacional y empresarial. Se preguntó a los encuestados sobre su percepción de los principales impactos de la pandemia de Covid-19 para el contexto de su negocio, aspectos positivos, negativos u oportunidades, como se muestra en la Tabla 5.
Tabla 5
Impactos de la pandemia
Datos de investigación.
Fuente: Datos de investigación.
La Tabla 5 muestra en general a partir de los informes de los gerentes que las empresas en el segmento de alimentos especialmente, como E2, E5, E6, E7 y E10, tuvieron dificultades e impactos financieros, especialmente en los ingresos, y la pandemia se informa como un período con dificultades.
El gerente de la empresa E1 indicó que la pandemia fue beneficiosa, con ventas digitales / en la aplicación creciendo con la pandemia; así como E9 indicó que en el segmento de tecnología las ventas también crecieron y la pandemia trajo ventajas financieras al negocio. E3 señaló que hubo cambios en la estructura del negocio (horas de operación), e indica que los cambios fueron beneficiosos para el negocio, aunque redujeron la estructura de personal. Los encuestados E4 y E8 indican que no ha habido cambios significativos en el contexto de su negocio con la pandemia.
A diferencia de los resultados anteriores, el efecto que la pandemia ha tenido en el desarrollo económico de las empresas es evidente. En Colombia, los sectores que han tenido mayor impacto negativo son los relacionados con las actividades de alojamiento y alimentación, servicios inmobiliarios, servicios administrativos, actividades profesionales y técnicas, construcción y comercio (Banco de la República, 2020). Además, se encontró que la mayoría de las empresas se vieron afectadas por la pandemia, corroborando los hallazgos del estudio de Vera-Díaz y Cruz-Arteaga (2023), que mostró que el 96% de las empresas en Colombia tuvieron una caída en las ventas, mientras que en Brasil, el 76% de las empresas disminuyeron la producción.
Se preguntó a los gerentes sobre las adaptaciones al uso de herramientas de comunicación digital (Instagram, Facebook, WhatsApp, sitio web y otros medios), así como su percepción de su importancia para las ventas, como se muestra en la Tabla 6. Asimismo, emprendedores de Colombia fueron entrevistados sobre el uso de herramientas digitales y su contribución al desarrollo de sus negocios.
Tabla 6
Uso de tecnologias y médios
de comunicación
Datos de investigación.
La Tabla 6 muestra cómo las herramientas digitales juegan un papel importante en el sostenimiento de los negocios, especialmente en escenarios de crisis. Se observó que las PYMES utilizaban principalmente las tecnologías de la comunicación, con el objetivo de agregar ventas y satisfacer la demanda del período de pandemia. Además, es evidente que el 80% de las empresas utilizan la herramienta WhatsApp para mantenerse conectadas con sus clientes y tener una comunicación más estable, confiable y segura. Por otro lado, entre el 60 y el 70% de las empresas utilizan Instagram y Facebook para promocionar sus productos y servicios, pero son conscientes de que deben mejorar el uso de las redes sociales para fortalecer el contacto con clientes y consumidores. El uso de medios o redes sociales fue observado como necesario para la mayoría de los gerentes de la muestra.
En línea con lo anterior, se destaca que la tecnología adquiere relevancia como estrategia de marketing en la pospandemia, y el uso de nuevas herramientas digitales ha modificado procesos y procedimientos, jugando un papel importante en términos de competitividad, productividad en el contexto de las organizaciones, como lo demuestran Vera-Díaz y Cruz-Arteaga (2023). Los hallazgos corroboran el estudio de Porem y Kunsch (2021) que muestra que las transformaciones tecnológicas han traído innovaciones al entorno de las PYMES, especialmente en lo que respecta al uso de estrategias de comunicación digital y marketing digital, además de cumplir con la investigación de Guimarães Junior et al. (2020), destacando que las nuevas formas de pago también han contribuido a las relaciones comerciales y a la reducción de los costos operativos, favoreciendo a las organizaciones.
En la Tabla 7 se presentan los principales resultados en relación con las cuestiones relacionadas con el proceso de control interno y gestión de la información contable y financiera.
Tabla 7
Uso de información y controles en el proceso y gestión
Datos de investigación.
Posteriormente, se preguntó a los gerentes sobre el uso de controles e información para apoyar la gestión empresarial. Qué informes e información se utilizan, la periodicidad, si hacen uso de algún software de soporte, así como, se preguntó si reciben algún informe o información del profesional contable, o si hacen uso de Balance, Estado de Resultados, Balance, Presupuesto, Estado de Flujos de Efectivo. A continuación también se abordó sobre el proceso interno de gestión de compras y ventas, En el proceso de control financiero (flujos de pagos y recibos), se realizan análisis entre los plazos de pagos y recepción y se realiza el control de los flujos de caja.
Se puede observar en la Tabla 7 que el 80% de las empresas no llevan un registro ordenado y eficiente de sus operaciones y sólo el 30% de las empresas utilizan software de contabilidad para registrar sus operaciones. Además, para algunos, las regulaciones legales no les exigen mantener un registro contable de sus empresas. En general, se constató que la gestión financiera, el uso de controles y la información de apoyo a la gestión son deficientes y no representan diferencias competitivas para las PYMES de la muestra.
En este sentido, los resultados corroboran la importancia de la gestión contable y financiera para las PYMES, especialmente el uso preventivo y para ayudar en el proceso de toma de decisiones. Entre los factores que interfieren en la gestión y continuidad de las pymes, se evidencian los aspectos gerenciales y la ausencia de controles y planificación estratégica (Borges y Oliveira, 2014; Bohn et al., 2017), así como la falta de controles y el desconocimiento sobre la gestión financiera (Santini et al., 2015), siendo aspectos que interfieren con la continuidad de las empresas caracterizadas como pymes (Kruger et al., 2022; SEBRAE, 2023).
Para concluir las entrevistas, se preguntó a los gerentes sobre sus percepciones de los competidores, los principales diferenciales de su negocio y los aspectos que deben mejorarse (cuellos de botella), así como si existen perspectivas futuras y objetivos a largo plazo definidos, como se muestra en la Tabla 8.
Tabla 8
Diferenciales y perspectivas de la gestión empresarial
Datos de investigación.
Observando los resultados de la Tabla 8 muestra en la realidad de las PYMES brasileñas y colombianas, evidencia de estrategias competitivas dirigidas al nicho / segmento de operación, y en los discursos fue posible identificar las siguientes características de las empresas observadas:
- 1.
Servicio personalizado y por nichos, relaciones y networking: en los informes de los gerentes de las empresas identificadas como E3, E4, E8, E9 y E10, es posible evidenciar que el negocio tiene diferenciales en el segmento de operación, que es por el diferencial del producto, horas de servicio o formas, apuntando al mejor servicio de los clientes.
Agilidad y flexibilidad: se encontró en el informe de las empresas E1, E3, E5 y E6 aspectos orientados a la agilidad y flexibilidad para el servicio al cliente, distinguiendo el negocio de otros por tales características.
Innovación y creatividad: en el contexto de los aspectos de innovación y creatividad, se observó en el informe de los directivos E5, E7 y E10, el uso de tecnologías y nuevas formas de servicio como diferenciales de las PYMES frente a los competidores.
Gestión financiera de los recursos: de manera amplia se puede observar que los gestores E7, E8, E9 y E10 tienen pretensiones de expansión y crecimiento, destacando la necesidad del uso adecuado de los recursos para nuevas inversiones, aunque no se puede decir que exista de hecho una gestión eficiente de los recursos para este fin.
Calidad y excelencia: se encontró en las respuestas de los gerentes E1, E2, E4, E6, que existe un posicionamiento diferenciado de productos o servicios, que se consideran los aspectos diferenciales del negocio..
Según Ikenami et al. (2016), las organizaciones se distinguen entre sí cuando existen diferenciales competitivos. En este sentido, las pymes también necesitan buscar diferenciales competitivos, especialmente cuando hay escenarios de crisis (Silva et al., 2021). Aún así, según Kapser y Abdelrahman (2020), la identificación de estrategias más asertivas puede diferenciar a las organizaciones, así como su continuidad puede estar relacionada con la gestión adecuada de las estrategias.
A partir de este análisis, es evidente que no hay distinción entre la toma de decisiones o aspectos de gestión entre las empresas brasileñas y colombianas, por el contrario, se observó que durante el análisis de las entrevistas ambos grupos de gerentes tienen idénticas debilidades vinculadas al contexto gerencial y organizacional. En general, se observó que hubo un posicionamiento del producto en las respuestas de los gerentes E1, E2, E4, E5 y E10, mientras que los gerentes E3, E6, E7, E8 y E9 están alineados con respecto al posicionamiento de los diferenciales de servicio, así como en relación con la estructura física y el personal, se identificaron limitaciones (E3, E4, E6, E10). Sin embargo, no se observó durante las entrevistas que el posicionamiento se centró en (i) costos competitivos; (ii) Responsabilidad social y sostenibilidad y (iii) desarrollo de una planificación estratégica a corto o largo plazo.
Los resultados corroboran los estudios de Bohn et al., 2017; Couto et al. 2017; Kruger et al., 2021; Kijkasiwat y otros, 2021; Kruger et al., 2022; destacando la importancia de la gestión de las PYMES, especialmente cuando se consideran sus especificidades y los desafíos de gestión para su continuidad. Sin embargo, los hallazgos demuestran la relevancia de reconocer las estrategias competitivas utilizadas por las PYMES, con el objetivo de fortalecer dichos diferenciales y corregir las debilidades, con el fin de establecer diferenciales para las empresas familiares..
Antônio Sérgio Eduardo
