Resumen: Introducción: La gestión del talento humano en las organizaciones ha llegado a ser reconocida como una parte inherente de la administración, su principal finalidad es el mantenimiento y mejora de las relaciones personales entre los directivos y colaboradores de la empresa en todas las áreas. Objetivo: La presente investigación tiene como objetivo destacar cómo el proceso de la gestión del talento humano es un factor indispensable en la satisfacción laboral en la industria petroquímica. Metodología: el estudio se desarrolló en el complejo procesador de gas la Venta, en Huimanguillo Tabasco, la metodología aplicada es de un enfoque cualitativo y descriptivo, la muestra estuvo conformada por 100 trabajadores de diversas áreas. Resultados: dentro de los resultados obtenidos se confirma que diversos procesos son clave como parte de la gestión del talento dentro de la petroquímica, son favorables que un 90 % del personal se siente satisfecho y que con ello se desarrolla una visión integral que favorece la optimización de las relaciones entre los trabajadores y la empresa.
Palabras clave: compromiso organizacional,gestión,proceso,satisfacción laboral.
Abstract: Introduction: The management of human talent in organizations has come to be recognized as an inherent part of the administration, its main purpose is the maintenance and improvement of personal relationships between managers and collaborators of the company in all areas. Objectives: The objective of this investigation is to highlight how the process of human talent management is an essential factor in job satisfaction in the Petrochemical Industry. Methodology: the study was developed in the La Venta gas processing complex, in Huimanguillo Tabasco, the applied methodology is a qualitative & descriptive approach, the sample consisted of 100 workers from various areas. Results: within the results obtained it is confirmed that various processes are key as part of talent management within the petrochemicals, they are favorable, that 90% of the staff are feel satisfied and that with this an integral vision is developed that favors the optimization of relations between workers and the company.
Keywords: Organizational commitment, management, process, job satisfaction.
Gestión del talento humano en la industria petroquímica
Human Talent Management in the Petrochemical Industry
Ana Ruth Ulloa Pimienta anar.up@laventa.tecnm.mx
Rosa del Carmen Sanchez Trinidad rosa.sanchez@upch.mx
Aurora Ramírez Meneses aurora.ramirez@upch.mx
Adriana del Carmen Sánchez Trinidad adriana.sanchez@upch.mx
Recepción: 07 Octubre 2022
Revisado: 02 Noviembre 2022
Aprobación: 01 Diciembre 2022
Autor de correspondencia: anar.up@laventa.tecnm.mx
La presente investigación hace referencia a la gestión del talento humano como proceso para la obtención de la satisfacción laboral en la industria petroquímica se sabe que el mundo del trabajo es mas complejo cada día en forma notoria y que la actividad productiva se articula cada vez más estrechamente con la actividad intelectual: por un lado, la producción laboral requiere mayores niveles como la creatividad, la inteligencia, la selección de información; por el otro, la actividad productiva no solo desgasta conocimientos, sino que los produce. Por esta razón, la gestión del talento humano en las organizaciones debe ser parte de los procesos de la misma para generar satisfacción y productividad en los individuos que la conforman. Por ello la gestión del talento humano es un conjunto de políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las personas o recursos, incluidos reclutamiento, capacitación, recompensas y evaluación del desempeño (Chiavenato, 2006). El estudio se desarrolló en la petroquímica ubicada en el Municipio de Huimanguillo, Tabasco, México, estudio que surge por la necesidad al destacar como el proceso de gestión del talento humano que se desarrolla en la planta es un factor indispensable para la satisfacción laboral del personal así mismo la identificación de los factores que sobresalen en dicho proceso. Se sabe que una deficiente gestión de talento humano apropiada delimita el desarrollo de competencias dinámicas tanto con el personal como con la manera de dirigir al recurso humano por medio de prácticas de rendimiento, selección, formación, crecimiento laboral, compensaciones y sistemas de comunicación (Campuzano, Ziadet, y Echeverria, 2016).
Existen diversas teorías que dan a conocer el valor que tiene la gestión del talento humano en una organización. Al respecto Robbins y Judge (2009) mencionan que hay dos posturas diferentes en las personas, el primero negativo, llamado teoría X, y el otro positivo, llamado teoría Y. Luego de estudiar cómo se relacionaban los gerentes con los trabajadores, llegan a la conclusión que las dos posturas que ellos tenían de la naturaleza de las personas estaban basadas en suposiciones tendientes a moldear el comportamiento de los trabajadores.
Otra de las teorías importantes sobre el recurso humano y que está relacionada a la capacidad y destreza de los trabajadores, es la teoría de recursos y capacidades, aportando en gran medida al área de gestión humana, pues su función es contribuir, desde su quehacer, a lograr los objetivos de la empresa en un modelo por competencias, que a su vez considera procesos y prácticas a nivel organizacional (Pulido, 2010). Se considera pues muy relevante este modelo por competencias pues así también aporta al compromiso de los trabajadores con su empresa, lo que hará que trabajen con dedicación en el día a día.
Por su parte en relación a la teoría mencionada Alles (2017) considera el modelo de una gestión basada en competencias lo que encaminara a los trabajadores para el logro de los objetivos que se propone la organización. Con este modelo se garantiza el éxito, aunque no son fáciles pues requiere de tiempo, sin embargo, las competencias pueden ser desarrolladas, si los trabajadores tienen la motivación como también la fuerza de voluntad para aprender o mejorar. En cuanto al recurso humano también se presentan algunas tendencias que se catalogan tanto como tradicionales o emergentes. En cuanto a lo tradicional se considera a los grupos, el liderazgo, la motivación, el valor de los puestos y retribución, como la planeación de recursos humanos. En cuanto a lo emergente se encuentra la gestión estratégica, la gestión internacional de los recursos humanos, la cultura y recursos humanos, el cambio organizacional, el downsizing, la evolución de los recursos humanos y teoría de las organizaciones.
Estas tendencias se pueden evidenciar en algunas organizaciones. Muchas de ellas consideran al trabajador como recurso de productividad, y otros como simples discursos vacíos de sentido que no dan buen resultado a la organización por las mismas condiciones laborales que impone los procesos de globalización (Calderon et al. 2006).
En todo ámbito de trabajo se cumplen funciones relacionadas a la labor. Según Cavallana (2011) la gestión del talento humano considera funciones como: administración de personal, empleo, retribución, relaciones laborales, dirección y desarrollo de recursos humanos. Estas funciones también se relacionan con lo que Chiavenato manifiesta. A continuación, se presenta algunas concepciones sobre gestión del talento humano según diversos autores.
Muchos coincidimos en afirmar que los trabajadores son el recurso más valioso y esencial en una organización sin el cual una institución no puede crecer ni desarrollarse.
Así Chiavenato (2009) manifiesta que la gestión del talento humano considera a los trabajadores sujetos inteligentes, con personalidad, lleno de conocimientos, habilidades, competentes y con grandes aspiraciones personales.
Existen ciertas características que definen al talento humano, así Chiavenato (2009) afirma que cada día administrar el talento humano es indispensable para que la empresa tenga éxito. A ello agrega, el tener personas no necesariamente es tener talentos. El talento tiene que ver con una persona especial, y no siempre toda persona es un talento. Una persona talentosa, tiene que ser competente. El talento para ser competente considera la actitud, conocimiento, habilidad, y juicio.
Otras concepciones son las siguientes:
La a GTH es considerada como un elemento fundamental dentro de una organización ya que su función es establecer procesos oportunos y eficientes para manejar de manera adecuada al personal, es decir nos brinda las herramientas necesarias para dirigir a los empleados en busca del cumplimento de los objetivos de la organización. Además, se pueden se generar políticas, programas y procedimientos que mejoran la estructura organizacional (Vera y Blanco, 2019).
La gestión del talento humano es un conjunto de procesos que permitirá el funcionamiento y desarrollo de los objetivos planteados por la organización, pues es aquel que maneja de una manera eficaz los recursos de la empresa (Molina, Oquendo, Rodríguez, Montoya, y Vesga, 2016). En la actualidad las empresas del sector privado y del sector público, destacan la importancia de una adecuada gestión del talento humano ya que esto permitirá cumplir con los objetivos planteados, el talento humano es el factor clave dentro de una empresa; por lo cual es primordial que se realice una adecuada gestión del mismo (Bell, Espín, y Espín, 2015).
Se define a la gestión del talento humano como un conjunto de acciones encaminadas por los directivos con el fin de que personal calificado forme parte de su organización; es un conjunto de actividades relacionadas que busca mejorar la prácticas directivas para alcanzar los objetivos establecidos por la organización, que van desde atraer al personal más idóneo analizando su formación y desarrollo con el propósito de concebir al individuo como el elemento principal de la organización, esta gestión incluye el proceso para medir el desempeño laboral (Borsic, 2016).
La gestión del talento humano para el desarrollo organizacional busca generar una mayor calidad y pertinencia de los procesos que lleva a cabo la institución, lo que se convierte en condición indispensable en el mundo actual; además su capacitación aumenta el éxito empresarial, generando creatividad y productividad (Párraga, 2016). El desarrollo de los recursos humanos y el aprendizaje están vinculados al conocimiento, las organizaciones deben brindar capacitación a los empleadores, ya que esto les permitirá participar más en las actividades laborales y generar un desarrollo sostenible (Saeed, Hamid, Koochmeshki, y Saeed, 2017).
Alles (2011), define a la satisfacción laboral como: el grado de satisfacción de los colaboradores en relación con el trabajo; el cual se mide sobre ciertos ítems pre establecidos. Menciona demás, que la Satisfacción o no con el trabajo deviene de muchas circunstancias, desde las personales hasta otras que pueden tener relación con la tarea, los jefes, los compañeros, el lugar donde se realizan las tareas, entre otros factores. (p.56).
Garrido (2006) sostiene: la Satisfacción Laboral; es la respuesta efectiva que se deriva de una evaluación positiva o negativa del trabajo que se desempeña; esto es consecuencia de las condiciones objetivas del trabajo el cual actúa como antecedente del comportamiento de las personas en la organización. Debiendo precisar que diferentes personas muestran o expresan diferentes grados de satisfacción debida que la naturaleza subjetiva de la satisfacción no dependerá únicamente de las condiciones objetivas sino de la evaluación que la persona realiza a dichas condiciones dependiendo de las características personales, necesidades, características sociodemográficas, etc. (p.121).
Herzberg (1967), establece que los factores que generan insatisfacción en los trabajadores son de naturaleza totalmente diferente de los factores que producen la satisfacción. “La teoría de los dos factores” de Herzberg (1967), establece que los factores que generan insatisfacción en los trabajadores son de naturaleza totalmente diferente de los factores que producen la satisfacción. La teoría parte de que el hombre tiene un doble sistema de necesidades: la necesidad de evitar el dolor o las situaciones desagradables y la necesidad de crecer emocional e intelectualmente. Por ser cualitativamente distintos, cada tipo de necesidad, en el mundo del trabajo, requiere de incentivos diferentes. Por eso se puede hablar de dos tipos de factores que intervienen en el trabajo: la motivación – higiene.
Herzberg y sus colaboradores concluyen que la motivación en los ambientes laborales se deriva de dos conjuntos de factores independientes y específicos. Los primeros, asociados con los sentimientos negativos o de insatisfacción que los empleados aseguraban experimentar en sus trabajos y que atribuían al contexto de sus puestos de trabajo. Herzberg denominó a estos factores de higiene, porque actuaban de manera análoga a los principios de la higiene médica: eliminando o previniendo los peligros a la salud.
El segundo conjunto de factores se asociaba con las experiencias satisfactorias que los empleados experimentaban y que tendían a atribuir al contenido de sus puestos de trabajo. Herzberg denominó a este tipo de factores motivadores. Entre éstos se incluyen aspectos tales como la sensación de realización personal que se obtiene en el puesto de trabajo, el reconocimiento al desempeño, lo interesante y trascendente de la tarea que se realiza, la mayor responsabilidad de que se es objeto por parte de la gerencia, y las oportunidades de avance profesional y de crecimiento personal que se obtienen en el trabajo, entre otros. Herzberg sostuvo que, si estos factores están presentes en el puesto de trabajo contribuyen a provocar en el empleado un elevado nivel de motivación, estimulándolo así a un desempeño superior.
Este hallazgo le permitió a Herzberg establecer uno de los principios más importante en el campo de la motivación laboral: la satisfacción y la insatisfacción son conceptos distintos e independientes. Cuando mucho, los factores de higiene no producen ninguna satisfacción y pueden generar insatisfacción. Por el contrario, los motivadores dan origen a satisfacciones y en el peor de los casos, no crean insatisfacción.
Otro importante aspecto tiene que ver con los factores que ayudan a la organización a gestionar el talento humano. Al respecto Cury (2015 ) considera como factores los siguientes: planeamiento del recurso humano, centrando la atención en los requisitos para ocupar la plaza, el reclutamiento referido a la recepción y evaluación de postulantes, los despidos que tiene que ver con la reducción de personal, la selección que permite identificar y elegir al personal idóneo, y la orientación y capacitación que se realiza después de la selección del personal, para capacitar y preparar a los empleados en la labor que desempeñaran.
Gestionar el recurso humano implica procesos o dimensiones dentro de la organización, y de acuerdo con Chiavenato (2009) son los siguientes: 1. Política de admisión del personal: que consiste en procesos que la institución lleva a cabo para acoger a los empleados que ingresan por primera vez a la empresa; si las personas cumplen con los requisitos, y el perfil, las competencias necesarias y las características que el puesto exige, califican para ingresar. 2. La dirección de los recursos humanos, referida a la planeación, liderazgo y control que el gerente realiza para conducir de manera adecuada, a los empleados, para conseguir el alcance de objetivos de la organización. 3. La gestión para la formación y desarrollo profesional técnico del personal: referida a desarrollar a los trabajadores profesionalmente mediante capacitaciones y actualización al interior de la organización, así también al cambio positivo de su comportamiento. Estos procesos de desarrollo del personal se dan desde 3 aspectos: entrenamiento, desarrollo del personal y el desarrollo de la empresa.
La gestión del talento humano en estos tiempos de cambios que vive la sociedad, tiene que poner en marcha mejores procesos de gestión, capaz de medir y organizar el rendimiento de los trabajadores mediante retroalimentación, capacitación y apoyo permanente, lo que permitirá́ que desarrollen competencias necesarias que le capaciten para aprender lo nuevo y mejorar para alcanzar logros personales como de la organización, si las organizaciones dedican tanto sus recursos como su tiempo para el crecimiento integral de su trabajador (Pérez, 2016).
Respecto a compromiso organizacional también existen teorías que fundamentan su accionar. La Teoría multidimensional del compromiso organizacional según Meyer y Allen (1991) se fundamenta en dos teorías: 1. La teoría del intercambio, que se refiere a los estímulos que se brinda a los empleados, los mismos que deben ser retribuidos por ellos con su compromiso en la organización, y 2. La teoría psicológica, que considera tres factores, el sentido de pertenencia, contribución institucional y la internacionalización del sentido de pertenencia.
Diversos autores han estudiado y conceptualizado el compromiso organizacional, así (Meyer y Allen, 1991, citado por céspedes, 2018) afirma que el compromiso organizacional viene a ser la relación definida por el anhelo, obligación de continuar en la empresa. Considera tres dimensiones: compromiso afectivo (CA), compromiso de continuidad (CC) y compromiso normativo (CN). Desde esta perspectiva de Meyer y Allen, el compromiso organizacional es un nexo determinado por la necesidad, el anhelo y la responsabilidad que toda persona tiene para encarar la vida.
En ese orden de ideas también Navarro (2007) consideran que el compromiso en una organización se relaciona con el deseo de un trabajador de continuar en su mismo trabajo. Por su parte (Aamodt, 2010) afirma que el compromiso organizacional está dado en la medida que el trabajador no solo tiene identidad hacia su organización, sino que también compromiso de forma independiente tales como el afectivo, normativo y de continuidad.
Esto significa que cuando hay compromiso organizacional entonces hay identidad hacia la organización. Así lo confirman Hernández (2018) cuando dicen que el compromiso es el impulso de identificación de un trabajador con su empresa. Cada persona podrá desarrollar los tipos de compromiso de forma independiente tales como el afectivo, normativo y continuidad.
Hoy en día se concibe que el proceso de la gestión del talento humano es cíclico, ya que implica identificar las brechas del talento y los puestos vacantes, buscando e incorporando a los talentos adecuados que calcen con el perfil del cargo.
El modelo del proceso de gestión del talento que plantea Business Jargons se organiza en:
Identificar el requerimiento de talento humano.
Desarrollar la descripción del puesto y los roles claves.
Proponer un plan base que nos servirá de plantilla para la contratación de nuevos talentos.
Portales de empleos.
Redes sociales como LinkedIn.
Referencias (Networking).
Programación de pruebas escritas y entrevistas.
Escudriñando al candidato más adecuado para el perfil.
Utilizando técnicas modernas de selección por competencias, como complejas de resolución de conflictos, apoyándose en los ‘assessment center’ o entrevistas de evaluación situacional.
Se busca talentos que sepan afrontar momentos de incertidumbre, cambios constantes y mantengan una actitud positiva.
Realización de un programa de incorporación o un programa de orientación (Onbarding).
Potenciar las habilidades, aptitud y competencia del personal para adecuarlo al perfil.
Asesoramiento, orientación, coaching, educación, mentoría de empleados y rotación de puestos.
Línea de carrera.
Promociones e incrementos
Brindar oportunidades de crecimiento mediante la entrega de proyectos especiales
Toma de decisiones participativas
Enseñar nuevas habilidades laborales
Identificar la contribución y valorar los esfuerzos del colaborador
Beneficios de jubilación a los empleados.
Realización de entrevistas de salida.
Planificación de sucesiones o promociones internas.
La reinserción o recolocación laboral (Outplacement)
El diseño del estudio es cualitativo y descriptiva, porque permitió analizar la problemática, conocer situaciones y actitudes del personal en relación con la gestión del talento humano y la satisfacción laboral. Se usó una modalidad de tipo aplicada, dado a que se recolectaron, observaron y analizaron información sirvieron como soporte para la creación de nuevos aportes, conocimientos que sirvieron de base. En el trabajo de campo se manejaron los datos de manera directa, otorgando mayor seguridad y soporte para el control de los factores claves. Como indican Koh y Owen (2000), la investigación cualitativa se enfoca en cómo ocurren las situaciones o hechos, de modo que se ocupa de las actitudes, las creencias o las formas en las que las personas dan sentido e interpretan las experiencias que atraviesan y el mundo que las rodea. En consecuencia, se enfatiza el razonamiento inductivo. Por ello, Vasilachis señala: “Quien investiga construye una imagen compleja y holística, analiza palabras, presenta detalladas perspectivas de los informantes y conduce el estudio en una situación natural” (2006, p. 24).
La población estuvo constituida por un total 250 trabajadores que forman parte del complejo, la muestra se obtuvo por muestreo no probabilístico, siendo seleccionados mediante el procedimiento bola de nieve a un total de 100 trabajadores de diversas áreas.
El muestreo no probabilístico comprende distintas variantes: conveniencia, intencional, por cuota y bola de nieve. Cada método de muestreo tiene sus propias ventajas y limitaciones (Charya AS- Prakash et al., 2013).
Bolas de nieve: los primeros participantes se eligen de manera probabilística o no probabilística, y a su vez, estos mismos van dando pistas de otros participantes que podrían ser incluidos en el estudio (. Icart M, Fuentelsaz, 2004).
La técnicas e instrumentos que se utilizaron para la recolección de datos fue la encuesta, la misma estuvo comprendida por cuatro categorías de carácter ordinal según la escala de Likert, integrada por 20 interrogantes. Gracias a esto se obtuvo información de los factores que hacen parte de la gestión del talento humano y la satisfacción laboral. Se puede definir la encuesta, siguiendo a García Ferrando (1993), como «una técnica que utiliza un conjunto de procedimientos estandarizados de investigación mediante los cuales se recoge y analiza una serie de datos de una muestra de casos representativa de una población o universo más amplio, del que se pretende explorar, describir, predecir y/o explicar una serie de características». La aplicación de los reactivos se llevó acabo de forma presencial y en un formato impreso, debido a que no todos los trabajadores tienen acceso a internet en su área. Concluido el levantamiento de las encuestas, fueron analizados los datos.
El análisis de la información se realizó en base a la observación de acuerdo al orden de las preguntas, consistió en observar identificando datos y los factores claves considerados en el proceso. Aunque el instrumento fue aplicado de forma impresa se vaciaron los resultados en un formulario google para ser analizados y graficados los datos.
Dentro de los resultados de la encuesta aplicada a los 100 trabajadores de la planta, se identificaron 10 factores claves como parte fundamental del proceso de la gestión del talento humano como: planificación de recursos humanos, reclutamiento, incorporación a la empresa, plan estratégico, evaluación 360º, desarrollo del liderazgo, desarrollo profesional, programa de reconocimientos, competencias y retención.
Si bien se pudo notar que el proceso de los factores claves para la GTH ha sido de forma eficiente en la satisfacción de los trabajadores que si es vital que se sigan implementando y fortaleciendo para el bienestar de todos los que forman parte de la planta. En base a los resultados se concluyó que un 90 % del personal se siente satisfecho laboralmente que el proceso de gestión del talento humano funciona y que es indispensable para el desempeño y la productividad, pero sin duda debe ir mejorando conforme a las necesidades del personal y del entorno.
Se consideran necesarias las siguientes propuestas de seguimiento con el fin de mantener los resultados positivos de la intervención y encausar a todo el personal en un camino de éxito personal, estableciendo una temática ligada de forma íntima con los antes expuestos y dando prioridad a estas vivencias al grupo que participo en la intervención ya mencionada. Estas actividades se manejaran de forma alternada (conferencias, talleres y reuniones grupales) dando tiempo y espacio para la aplicación de las tres actividades en un mes, las conferencias se manejaran los primeros días del mes con una duración aproximada de una hora, la intervención con los talleres será en los días intermedios del mes para reforzar lo aprendido en la conferencia, estos tendrán una duración aproximada de tres a cuatro horas y por último a fin de mes se tendrá una reunión grupal donde intervendrán todos los participantes de estas actividades para así compartir experiencias esta actividad será de una hora y media; se recomienda de forma muy enfatizada que cada uno de los participantes de esta actividad continúe con su terapia individual para así mantener los resultados de la intervención y continuar brindando sus servicios de forma eficiente
La gestión del talento humano en las organizaciones representa grandes cambio y nuevos retos ello implica replantear las diversas formas de gestión en las organizaciones y en particular las instituciones federales. En la industria petroquímica se promueve la importancia de la satisfacción laboral y la buena gestión del talento humano para el desarrollo de la misma. Tomando en cuenta dimensiones tales como: el compromiso que el colaborador tenga con la organización, la motivación y el reconocimiento, que el colaborador sepa que se espera de él y conocer las expectativas de formación de los trabajadores tienen. No hay que olvidar que las personas son el factor más importante de las empresas, por lo cual, atender la satisfacción laboral es preocuparse por el desarrollo de la misma. Una buena gestión de talento humano debe considerar planes de motivación a su personal para obtener el compromiso a la empresa y el buen desempeño necesario para cumplir con los objetivos organizacionales. Bajo esta perspectiva, quienes se desempeñan como directivos deben ser accesibles, manejarse con principios éticos, equidad y justicia social fomentar y fortalecer la GTH en las organizaciones.
Los resultados contribuyeron a una mejor gestión del talento humano en la industria específicamente en la petroquímica y con ello reorientar las actividades en función de los procesos implementados para la satisfacción laboral y en función de las necesidades del personal para un mejor desarrollo, desempeño, productividad y clima organizacional.
Aplicar evaluaciones sobre los procesos de gestión del talento humano, dar seguimiento a las estrategias y factores claves para la satisfacción del personal, medición de indicadores de GTH y de la satisfacción laboral.
anar.up@laventa.tecnm.mx
