Benchmarking en la implementación de ERP SAP en las alcaldías de Cali y Medellín, desde la perspectiva del centro de competencias
Benchmarking in the Implementation of SAP ERP in the Mayor's Office of Cali and Medellín, from the Perspective of the Competence Center
Alex Roberto Taborda Betancur 1
Resumen
El presente artículo consiste en la realización de un análisis por medio de la herramienta benchmarking sobre el modelo de gestión del centro de competencias en la implementación de ERP en las Alcaldías de Cali y Medellín. Este trabajo pretende ser una guía a las alcaldías que deseen implementar un centro de competencias al momento de incorporar ERP, un sistema de información que permite la integración de ciertas operaciones dentro de una organización, por lo cual la herramienta benchmarking comparara los dos centros de competencias con el propósito de saber sus mejores prácticas y sus metodologías, para lo cual se abarcarán temas característicos de los centros de competencias relacionados con SAP:
Palabras clave: benchmarking, centro de competencias, ERP SAP.
Abstract
The present article consists of the realization of an analysis through the Benchmarking tool on the management model of the competence center in the implementation of ERP in the Mayor's Offices of Cali and Medellín.
This work intends to be a guide to the mayors who wish to implement a competence center when incorporating (ERP) an information system that allows the integration of certain operations within an organization, so the Benchmarking tool will compare the two centers of competencies with the purpose of knowing their best practices, their methodologies, for this, topics characteristic of the SAP-related competence centers will be covered:
Keywords: Benchmarking, Competence Center, ERP SAP.
1. Introducción
Los sistemas de información en el sector público son una herramienta esencial que coadyuvan al cumplimiento de los objetivos institucionales, apoyan las funciones, los procesos transversales y la toma de decisiones de políticas públicas, a la vez que ofrecen servicios a los ciudadanos con información sistematizada, relevante, confiable y oportuna. En los últimos años empresas del sector público han venido desarrollando proyectos de implementación de sistemas ERP (Enterprise Resource Planning), incurriendo para ello en considerables inversiones.
La Alcaldía de Cali y la Alcaldía de Medellín también han sido participes de este proceso, logrando realizar implementaciones exitosas para sus sistemas de ERP, razón por la cual se utiliza el método benchmarking para evaluar los resultados que han obtenido. El análisis se hará sobre la implementación de sistemas ERP SAP, orientado a obtener una idea global de lo que se ha realizado en estas dos alcaldías con las múltiples variables que conlleva cada proceso, con el fin de identificar claramente las fortalezas, debilidades y riesgos.
La información recopilada en la matriz de benchmarking no solamente fue obtenida de documentos confiables suministrados por las propias alcaldías, sino también a través de entrevistas a los principales autores en su desarrollo, con el fin de conocer de manera directa, los resultados obtenidos en la implementación de la solución ERP SAP.
2. Glosario
Para el total entendimiento de este documento se mencionarán las siguientes definiciones:
2.1. Benchmarking
Proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales.
2.2. Centro de competencias
Es una estructura organizacional utilizada para coordinar las competencias en una institución; aportando su experiencia al programa de apoyo, actuando como depositarios de conocimiento y de los recursos para múltiples áreas de trabajo.
2.3 ERP (Enterprise Resource Planning)
Una solución en Planificación de Recursos Empresariales (ERP) es un sistema de gestión integrado por la información y los procedimientos clave de una empresa; cuenta con varios módulos dentro de los que se incluyen ventas, entregas, pagos, producción, inventarios y almacenes, contabilidad, finanzas, recursos humanos, mercadeo, análisis de indicadores de gestión, entre otros.
2.4. Facilitador funcional
Es un servidor público designada/o por el líder del proceso para prestar el soporte de primer nivel en un módulo de SAP, cumpliendo con las funciones asignadas a este nivel y velando por la seguridad de la información relacionada con el módulo que lidera a través del manejo adecuado de los roles y perfiles. Se entrena también para realizar parametrizaciones asociadas con el módulo.
2.5. Facilitador técnico de módulo de centro de competencias SAP
Es un servidor adscrito al centro de competencias SAP en el cargo de asesor, quien tiene la función principal de liderar un módulo específico de SAP así como los proyectos y procesos de evolución técnica del mismo, ejecutando actividades técnicas relacionadas como configuraciones, parametrizaciones e intervenciones sobre el módulo de su competencia.
2.6. Módulos de un sistema ERP
Un sistema del tipo ERP ( (Benvenuto Vera, 2006), está formado por un conjunto finito de módulos que pueden adquirirse total o parcialmente. Hay en general tres grandes grupos, el primero correspondiente al área financiera, un segundo grupo al área logística y el tercero al área de recursos humanos.
2.7. Programas Z
Son programas específicos y adaptados dentro del entorno SAP a través de la programación ABAP.
2.8. SAP
Líder mundial en el desarrollo de sistemas de gestión, SAP fue fundada en 1972 caracterizada por ofrecer integrales y accesibles soluciones de negocio, con más de 12 millones de usuarios, 1.500 partners y 69.700 implementaciones, SAP cuenta con las mejores prácticas y experiencias de uso e implementación de sistemas de gestión empresarial.
2.9. Soporte ON SITE
Actividades de soporte SAP que se realizan en sitio (tales como acompañamiento en análisis, pruebas y reuniones) por parte de la consultoría, de los facilitadores técnicos y/o facilitadores de apoyo.
3. Revisión de la literatura
3.1. Benchmarking
El benchmarking es una herramienta encargada de la medición de procesos tanto internos como con otras instituciones, con el fin de buscar estándares con que comparar la gestión propia. El benchmarking no significa espiar o solo copiar. Está encaminado a conseguir la máxima eficiencia en el ejercicio de aprender de los mejores, y ayudar a observar donde uno está y hacia dónde quiere llegar.
Existen 5 áreas claves que pueden ser sometidas al proceso del benchmarking como; productos y servicios, procesos de trabajo, funciones de apoyo, desempeño organizacional y estrategias corporativas o funcionales y todas estas áreas se pueden analizar dentro de 3 tipos de benchmarking.
Tipo de benchmarking |
Definición |
Ventajas |
Desventajas |
Interno |
Comparación de actividades similares en diferentes sitios o departamentos de la compañía. |
Los datos suelen ser fáciles de recopilar, buenos resultados para las compañías diversificadas. |
Campo de visión limitado, sujeta a prejuicios internos. |
Comparativo |
Comparación de nuestra empresa con nuestro competidor más directo. |
Información concerniente a los resultados del negocio. Prácticas o tecnologías comparables. |
Dificultad para la recopilación de datos, problemas de ética, actitudes antagónicas. |
Funcional |
Comparación con organizaciones acreditadas por tener lo más avanzado en productos, servicios o procesos. |
Alto potencial para descubrir prácticas innovadoras, tecnologías o prácticas fácilmente transferibles, resultados estimulantes. |
Dificultad para transferir prácticas a un medio diferente, alguna información no es transferible. |
Fuente: elaboración propia del autor.
3.2 Centro de competencias
Cabe recalcar que no existe una metodología o formula única para la implementación de los centros de competencias, esta se construye según las características propias de la entidad, sin embargo, con base en dos tipos de fuentes se pueden obtener puntos en común entre las entidades con el fin de analizar sus procesos y aprender de ellos.
De acuerdo con ERP SAP, toda la estructura de gobierno y de administración de cambio, administración de metodologías, conocimientos, roles, documentación de procesos, entre otros, se desarrollan en el centro de competencias. Entre otras funciones, el centro de competencias:
En general el centro de competencias se conforma a partir de un grupo de personas con diferentes habilidades que definen las tareas, roles, responsabilidades y procesos a nivel técnico y estratégico para el desarrollo de la organización.
3.3 Ventajas y desventajas al implementar un sistema tipo ERP
Cuando en una organización se toma la decisión de implementar un sistema ERP, se espera obtener unas ventajas, sin desconocer la existencia de algunas desventajas de estos sistemas:
Ventajas |
Desventajas |
La empresa dispone de una solución integrada para que las diversas funciones y departamentos trabajen de una forma más eficiente. |
Costos: este es uno de los inconvenientes más importantes que enfrenta una empresa durante la etapa de implantación de una ERP. Además de los costos propios al producto existen costos como los de capacitación, implementación, configuración y adquisición de infraestructura tecnológica. Posteriormente a la implementación, se suman los costos por concepto de soporte y mantenimiento. |
La empresa tiene acceso a información fiable debido al uso de una sola base de datos, la calidad de los datos y las mejoras en los reportes que genera el sistema. |
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El máximo beneficio de la implantación de un sistema ERP se obtiene cuando todas las aplicaciones de la empresa están totalmente integradas, incluidos sus proyectos de comercio electrónico, y cuando esta integración se realiza en el menor plazo de tiempo posible. |
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Un ERP se compone de un determinado número de módulos, todos ellos adaptables a las necesidades de cada empresa y escalables, al permitirse adicionar nuevas funcionalidades. |
Tiempo y complejidad de implementación: la implementación de un sistema ERP es un proceso intensivo en el uso del tiempo, lo que puede afectar la eficiencia temporal de las operaciones de la empresa. |
Disponibilidad y accesibilidad de los datos en las diferentes áreas de la empresa y sitios geográficos. |
Personal: un sistema ERP automatiza muchas tareas ejecutadas por personas, si éstas no están bien entrenadas y no tienen habilidades para el manejo del sistema ERP, la organización se verá afectada como un todo. |
Conectividad del software: poderse conectar de la manera más sencilla con otras aplicaciones de terceros (departamentales, funcionales, de negocio, etc.) que se ejecutan en entornos muy distintos. |
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Conectividad del software: poderse conectar de la manera más sencilla con otras aplicaciones de terceros (departamentales, funcionales, de negocio, etc.) que se ejecutan en entornos muy distintos. |
Son totalmente inadecuados para proveer información complementaria para la toma de decisiones: la toma de decisiones requiere información complementaria para el logro de los objetivos. No permiten a los usuarios diseñar reportes con independencia del área de sistemas; difícil acceso a la historia de saldos; datos como saldos en inventarios, cuentas por pagar, y costos de productos son parámetros que el sistema calcula cada vez que éstos se requieren, y sólo se guarda el dato de cierre del período. Esto dificulta modificar los indicadores ante cambios en el entorno del negocio. |
La empresa puede incrementar la productividad mejorando la gestión con el uso de un sistema integrado. |
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Los sistemas ERP ofrecen un enorme potencial de ahorro tangible e intangible, aportan un incremento en cantidad y calidad de información. |
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Los sistemas ERP permiten ver y gestionar la red extendida de la empresa, sus proveedores, alianzas y clientes como un todo integral. Se crea una visión unificada de los negocios y sus departamentos. |
Son totalmente inadecuados para proveer información complementaria: para la toma de decisiones: La toma de decisiones requiere información complementaria para el logro de los objetivos. No permiten a los usuarios diseñar reportes con independencia del área de sistemas: Difícil acceso a la historia de saldos: Datos como saldos en inventarios, cuentas por pagar, y costos de productos son parámetros que el sistema calcula cada vez que éstos se requieren, y sólo se guarda el dato de cierre del período. Esto dificulta modificar los indicadores ante cambios en el entorno del negocio. |
Las soluciones tipo ERP permiten a las empresas mejorar su gestión interna y sus procesos, así como reducir y controlar los costes en las diferentes áreas, mediante el argumento de la eficacia y simplificación de los procesos de negocio. |
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Las transacciones requieren de menor tiempo. Por eso se pueden invertir más tiempo realizando trabajos con mayor valor agregado. |
Fuente: Benvenuto Vera, 2006. 3
4 Sistema ERP en el sector público
Alejandro Barros, académico y consultor de organismos internacionales en temáticas de políticas públicas de desarrollo digital, manifiesta que “el desafío que presentan los Estados para modernizar su gestión de las finanzas públicas es mayúsculo y en función de aquello es que hace ya varios años que diversos organismos multilaterales, tales como BID, Banco Mundial y Fondo Monetario Internacional (FMI), han impulsado el desarrollo de plataformas de gestión financiera” (Barros, 2012).
Según el Banco Interamericano de Desarrollo, “los proyectos tecnológicos tienen singularidades propias dentro del sector público, las cuales deben ser atendidas y analizadas al momento del diseño y análisis del mismo. Estas características se han agrupado en tres áreas, gobierno, tecnología y gestión” (Barros, 2012).
Entre los beneficios que se derivan de la implementación de un ERP en la administración pública es asegurar la legalidad y el control de los procesos internos, los actos administrativos y contables, y permitir compartir información hacia el exterior con ciudadanos, contribuyentes, empresas y otras administraciones (Artiaga, 2009).
4. Procedimiento metodológico
La herramienta fundamental es la investigación, en conocer por medio del benchmarking la implementación y funcionamiento del centro de competencias dentro del modelo de gobernanza de la Alcaldía de Cali y la Alcaldía de Medellín, en la implementación del Planeador de Recursos Empresariales ERP (Enterprise Resource Planning) basado en SAP. Para profundizar en el tema se tuvieron varios miradas:
5. Benchmarking
5.1 Objetivo y alcance del proyecto (Implementación de ERP SAP)
Tipo de benchmarking utilizado: funcional cualitativo |
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Referente analizar: objetivo y alcance de implementar ERP SAP |
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Alcaldía de Cali |
Alcaldía de Medellín |
Procesos/Actividades: en la alcaldía de Cali, se realizó un diagnóstico en el año 2002 por parte del Ministerio de Hacienda y Crédito Público, y se evidenciaron situaciones como: debilidad en la organización administrativa, dispersión en procedimientos administrativos, inconsistencia de conceptos financieros, sistemas no portables ni escalables y con funcionalidad limitada y diversidad de software en las diferentes dependencias de la entidad que generaban obstáculos en la consolidación. Así las cosas, se dio inicio a la primera fase del proyecto (21 de octubre de 2002), entre el Ministerio de Hacienda programa FOSIT y el municipio de Santiago de Cali. Información consultada en: (Muñoz Galvis , 2016) |
Procesos/Actividades: en la alcaldía de Medellín, en el año 2002 se abrió un proceso licitatorio y fue declarado desierto porque quienes se presentaron no cumplieron requisitos habilitantes. (Se presentaron 4 empresas, todas presentaron SAP como ERP propuesto). Se abrió entonces un nuevo proceso, por invitación, se presentaron 3 empresas y se le adjudicó a la Unión Temporal Red-Synapsis (Red Colombia y Synapsis Chile). |
Resultados/Mejoras: para Cali y Medellín fue muy importante contar con patrocinadores con autoridad para tomar decisiones en la implementación del ERP SAP. En Cali se tuvo como patrocinador al Ministerio de Hacienda, el BID y el alcalde. En Medellín el alcalde se empoderó al 100% del proyecto. Es importante involucrar a funcionarios directivos en el proyecto. |
Fuente: elaboración propia del autor.
Tabla 3. Implementación de ERP SAP
5.2 Selección de SAP
Tipo de benchmarking utilizado: funcional cualitativo |
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Referente analizar: selección de SAP |
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Alcaldía de Cali |
Alcaldía de Medellín |
Procesos/Actividades: para la Alcaldía de Cali, el Ministerio de Hacienda y Crédito Público buscó en el mercado una herramienta apropiada para el manejo de la información financiera de las entidades del orden territorial involucradas inicialmente en el proyecto Sistema de Gestión Financiera Territorial (SGFT). El proceso de búsqueda dio como resultado la herramienta tecnológica SAP, un ERP el cual se ajustaba a las necesidades de los entes territoriales y las particularidades del sector público en Colombia. |
Procesos/Actividades: en la Alcaldía de Medellín, se programaron talleres con los representantes de los ERP más reconocidos en el que los lideres funcionales de la organización tenían una inmersión en ellos (JD Edwards, Oracle, People Soft, SAP). Se conoció el proceso de FOSIT y se estudiaron los RFP y los pliegos de la licitación (LPI-004-20029) realizada por el Ministerio de Hacienda para seleccionar el ERP. |
Resultados/Mejoras: con la puesta en marcha del ERP SAP en Cali y Medellín se ha realizado un avance en la parametrización de este software con el sector público en Colombia, y se ha desarrollado un modelo estándar para el manejo de la información, por tanto, se recomienda revisar con SAP Colombia los requerimientos realizados por estas dos alcaldías para aprovechar el camino recorrido. En la Alcaldía de Cali se desarrolló un módulo Plusvalía y en la Alcaldía de Medellín se tienen también desarrollos Z. |
Fuente: elaboración propia del autor.
5.3 Equipo de trabajo para la implementación de ERP SAP
Tipo de benchmarking utilizado: funcional cualitativo |
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Referente analizar: equipo de trabajo para la implementación de SAP |
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Alcaldía de Cali |
Alcaldía de Medellín |
Procesos/Actividades: para la implementación de ERP SAP en la Alcaldía de Cali se contó con tres grupos: Entre los funcionarios de la Alcaldía que asumieron el reto de participar en el proyecto, se encontraban profesionales con alto conocimiento y experiencia en el manejo de las finanzas públicas, conocían los procesos de cada una de sus dependencias y contaban con capacidad de decisión sobre asuntos clave durante el desarrollo del proyecto. Los funcionarios y contratistas fueron separados de sus actividades cotidianas y ubicados en un espacio físico adecuado con la infraestructura informática requerida. Con el fin de asegurar el compromiso de los contratistas asignados al proyecto, en sus respectivos contratos se estipularon cláusulas de permanencia durante el tiempo que se desarrolló el proyecto. Inicialmente, el equipo recibió charlas sobre los comportamientos requeridos en un proyecto de implantación de un sistema integrado de información en las que se incluyeron temas sobre comunicación efectiva, manejo de la información, el trabajo integrado de acuerdo a los objetivos empresariales y la orientación hacia resultados Acto seguido, los líderes funcionales de cada una de las entidades piloto fueron convocados a varias reuniones en Chinauta, corregimiento de Fusagasugá, (Cundinamarca), con el fin de plantear y unificar las características y los entregables requeridos del sistema financiero, para lo cual se conformaron grupos de acuerdo a cada proceso (tesorería, presupuesto, activos fijos, inventarios, cuentas por pagar y contabilidad, etc.). Información consultada en: (Muñoz Galvis, 2016) |
Procesos/Actividades: para la implementación de ERP SAP en la Alcaldía de Medellín se contó con un equipo interdisciplinario encargado de implementar, optimizar, mantener y actualizar el sistema SAP, prestando la asesoría, soporte y capacitación a los usuarios en la utilización del sistema. Imagen 4 . Coordinación Centro de competencias SAP Imagen 5 . Estructura de consultoría Se estableció un plan de capacitación para el equipo de trabajo. Información consultada en: (Centro Administrativo Municipal - CAM , 2013) |
Resultados/Mejoras: tanto la Alcaldía de Cali como la Alcaldía de Medellín realizaron la implementación del ERP SAP teniendo en cuenta a tres grupos de apoyo (funcional, técnico y expertos). Han logrado mediante la definición de unos requerimientos específicos en los perfiles de cargo asegurar la retención del personal en el Centro de Competencias. |
Fuente: elaboración propia del autor.
5.4 Capacitación / Gestión de conocimiento
Tipo de benchmarking utilizado: funcional cualitativop |
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Referente analizar: capacitación / gestión de conocimiento |
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Alcaldía de Cali |
Alcaldía de Medellín |
Procesos/Actividades: la Alcaldía de Cali durante la implementación del ERP SAP desarrolló un plan de capacitación de usuarios finales. Para esta actividad los líderes funcionales recibieron asesoría por parte de los consultores de SAP, sobre cómo hacer presentaciones en público, cómo capacitar a los usuarios operativos y la metodología a utilizar. También se utilizaron plantillas y herramientas computarizadas para simulación proporcionadas por la firma SAP. Información consultada en: (Muñoz Galvis, 2016) |
Procesos/Actividades: la Alcaldía de Medellín no tiene registros de las capacitaciones realizada durante la implementación. Información consultada en: entrevista realizada a Juan Camilo López. Subdirector de Gestión Humana y Servicio a la Ciudadanía, 2019. |
Resultados/Mejoras: la capacitación asegura no solamente la adecuada configuración del ERP SAP, sino su manejo integral; SAP tiene actualizaciones permanentemente, por tanto, es muy importante mantener un plan de capacitación adecuado y actualizado. El centro de competencias en la Alcaldía de Medellín ha sido contratar al personal a través de una entidad externa. Se recomienda considerar esta alternativa y organizar diferentes tipos de capacitación a nivel operativo, táctico y estratégico. |
Fuente: elaboración propia del autor.
5.5 Gestión del cambio
Tipo de benchmarking utilizado: funcional cualitativo |
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Referente analizar: gestión del cambio |
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Alcaldía de Cali |
Alcaldía de Medellín |
Procesos/Actividades: el modelo utilizado en la Alcaldía de Cali estaba conformado por cuatro ejes transversales, orientado a cuatro frentes de acción para el alcance del proyecto en la Entidad Territorial, según como se muestra en la siguiente gráfica: Imagen 7 . Elementos gestión del cambio Movilización organizacional: este frente consistía en asegurar que en el momento de inicio del proyecto y en la salida en vivo los funcionarios de la entidad territorial contaran con:
Durante el desarrollo del proyecto se identificó que las personas jóvenes estaban más dispuestas al cambio, mientras que los funcionarios nombrados con varios años de antigüedad en el municipio y que manejaban los sistemas de información anteriores mostraron resistencia al cambio. También se identificaron las personas que tenían gran apertura hacia el proyecto y que se convirtieron en facilitadores o gestores de cambio para replicar en sus áreas información sobre las bondades del proyecto.
La estrategia para la sensibilización al cambio tuvo en cuenta las diferentes dimensiones que tienen las personas para aprender, es decir, visual, auditiva y kinestésica. En este sentido, para la divulgación de la información y las noticias del proyecto se utilizaron: folletos, plegables, carteleras, correos electrónicos y presentaciones en PowerPoint. Información consultada en: (Muñoz Galvis, 2016). |
Procesos/Actividades: la Alcaldía de Medellín con respecto a la gestión del cambio definido de acuerdo a una metodología para ejecutar de forma paralela las demás actividades del proyecto y tuvo en cuenta los siguientes aspectos: Imagen 8 . Involucrados 1. La entidad objeto de cambio es vista como un todo integrado, lo que se desarrolle en una de las áreas impactadas es relevante para las demás partes de la organización. Los cambios fundamentales impactaron los siguientes aspectos: las áreas funcionales, procesos, roles, responsabilidades, habilidades requeridas y procedimientos.
Información consultada en: entrevista realizada a Juan Camilo López. Subdirector de Gestión Humana y Servicio a la Ciudadanía, 2019. |
Resultados/Mejoras: el proceso de gestión del cambio ha sido muy importante para las dos alcaldías y para llevar a cabo este proceso se han contratado entidades externas. Medellín invirtió más de 1.000 millones de pesos en gestión del cambio, según entrevista realizada a Juan Camilo López y Juliana Ramírez, Subdirector de Gestión Humana y Servicio a la Ciudadanía. |
Fuente: elaboración propia del autor.
5.6 Creación del centro de competencias
Tipo de benchmarking utilizado: funcional cualitativo |
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Referente analizar: creación centro de competencias |
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Alcaldía de Cali |
Alcaldía de Medellín |
Procesos/Actividades: una de las funciones asignadas a la Unidad Coordinadora del Programa FOSIT fue crear la mesa de ayuda para garantizar la sostenibilidad de la implementación del ERP SAP. Información consultada en: (Muñoz Galvis, 2016) |
Procesos/Actividades: en la Alcaldía de Medellín se estableció un equipo interdisciplinario conocedor de las características de los procesos organizacionales para conformar el grupo funcional en la implementación del ERP SAP. Los miembros del grupo funcional se encargaron del levantamiento de información, definición, desarrollo e implementación de funcionalidades e integración con otros sistemas de información corporativo y de recaudo, de conformidad con las necesidades de la organización. Información consultada en: entrevista realizada a Juan Camilo López. Subdirector de Gestión Humana y Servicio a la Ciudadanía, 2019. |
Resultados/Mejoras: el modelo de implementación de centros de competencias no es una metodología única e inflexible para aplicar en empresas con solución SAP, ni una “llave mágica” que funcionará de la misma manera para todas las empresas. El modelo de implementación de centros de competencias es un procedimiento básico que debe ajustarse de acuerdo con la empresa donde está siendo implementada. Debe ser un punto de comunicación entre las necesidades de la organización y la empresa SAP, en aspectos técnicos, contractuales e incluso comerciales. |
Fuente: elaboración propia del autor.
5.7 Catálogo de servicios del centro de competencias
Tipo de benchmarking utilizado: funcional cualitativo |
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Referente analizar: catálogo de servicios del centro de competencias |
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Alcaldía de Cali |
Alcaldía de Medellín |
Procesos/Actividades: la mesa de ayuda SGFT de la Alcaldía de Cali cumple las siguientes funciones:
Información consultada en: (Catálogo de Servicios DATIC. Alcaldía de Santiago de Cali, 2019) |
Procesos/Actividades: el Centro de Competencias de la Alcaldía de Medellín cumple las siguientes funciones: Información consultada en: (Centro Administrativo Municipal , 2018) |
Resultados/Mejoras: la gestión del centro de competencias de SAP busca lograr la sostenibilidad del ERP en la organización, cumpliendo con las siguientes funciones: resolver actividades del día a día, retención de clientes, gestión de requerimientos de mesa de ayuda, enfoque general en estabilidad y estructura. |
Fuente: elaboración propia del autor.
5.8 Estructura organizacional centro de competencias
Tipo de benchmarking utilizado: funcional cualitativo |
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Referente analizar: estructura organizacional del centro de competencias |
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Alcaldía de Cali |
Alcaldía de Medellín |
Procesos/Actividades |
Procesos/Actividades |
El área técnica está organizada por: |
Soporte on site: actividad de soporte técnico SAP que se realiza en sitio, está organizada por: |
El DATIC en la Alcaldía de Cali, como mesa de ayuda operacional de SAP cuenta con un grupo de 6 personas, conformado por el director del Departamento Administrativo de TIC, subdirector de Tecnología Digital, subdirector de Innovación Digital, jefe de Unidad de Apoyo a la Gestión del Departamento, auxiliar administrativo / Despacho Datic, secretario ejecutivo / Centro de correspondencia, este grupo de trabajo cuenta con la plataforma Solution Manager (SOLMAN) para operar y optimizar el funcionamiento de SAP. Información consultada en: (Boletin informativo, Doble Click, 2010 - 2016 ) |
El centro de competencias está integrado en cada grupo por asesores, profesionales universitarios y técnicos de la subsecretaria de Tecnología y Gestión de la Información. Formando 11 grupos de trabajo o células agiles:
Información consultada en: entrevista realizada a Juan Camilo López. Subdirector de Gestión Humana y Servicio a la Ciudadanía, 2019. |
Resultados/Mejoras: se recomienda introducir metodologías agiles cuando se decida conformar un centro de competencias tal como lo está haciendo la Alcaldía de Medellín, esto garantizará la identificación de las necesidades de los interesados y facilitará la gestión del cambio. |
Fuente: elaboración propia del autor.
5.9 Principios, políticas y lineamientos para la operación del centro de competencias
Tipo de benchmarking utilizado: funcional cualitativo |
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Referente analizar: principios, políticas y lineamientos del centro de competencias |
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Alcaldía de Cali |
Alcaldía de Medellín |
Procesos/Actividades |
Procesos/Actividades |
Las políticas del manejo del servicio están regidas por las normas ISO 20000-1. |
La Subsecretaria de Tecnología y Gestión de la Información realiza un autocontrol, con los estándares de buenas prácticas que tenga la organización para el buen uso de los recursos tecnológicos. (Alcaldía de Medellín, 2007). |
La seguridad de la información está regida por las normas ISO/IEC 27001 (confidencialidad, integridad, disponibilidad). |
La Subsecretaria de Tecnología y Gestión de la Información expide las políticas relacionadas con los recursos informáticos del municipio. |
El área de Subdirección de Tecnología Digital debe prestar el servicio y su respectivo soporte según lo establecido en los acuerdos pactados con los usuarios. |
La Secretaria de Gestión Humana y Servicio a la Ciudadanía autoriza y oficializa la expedición de estas políticas. Y los entes de evaluación de control auditan su cumplimiento. (Alcaldía de Medellín, 2007). |
Resultados/Mejoras: el éxito en la documentación de principios, políticas y lineamientos para la operación del Centro de Competencias en Medellín ha sido tercerizar la operación del Centro de Competencias y exigirle al contratista la documentación de estas, con la ayuda del personal. |
Fuente: elaboración propia del autor.
6. Conclusiones
7. Recomendaciones
8. Referencias