Gestión del talento humano en las organizaciones deportivas del Valle de Aburrá
Human Talent Management in Sports Organizations of the Aburrá Valley
Walter León Gómez Sánchez[1]
Estefanía Estrada Ocampo[2]
Resumen
El presente artículo aborda la gestión del talento humano dentro de las organizaciones deportivas, identificando los procesos de gestión del talento humano en las organizaciones deportivas del Valle de Aburrá. Se realizó un estudio descriptivo de corte transversal en 71 organizaciones deportivas en el departamento de Antioquia que respondieron voluntariamente el cuestionario. En los resultados obtenidos se resalta que la comunicación (promedio 3,94/5) fue la categoría más votada por los encuestados. Así pues, de manera general, las instituciones deportivas cuentan con una buena estructura comunicativa interna, que les permite a los colaboradores expresar sus perspectivas.
Palabras clave: Administración, comunicación, recompensa, recursos, selección.
Abstract
This article explores human talent management within sports organizations. The aim of this study is to identify human talent management processes in sports organizations of the Aburrá Valley. A descriptive cross-sectional study was conducted on 71 sports organizations in the department of Antioquia, which voluntarily responded to the questionnaire. The results highlight communication (average 3.94/5) as the most highly rated category by respondents. Overall, sports institutions demonstrate a strong internal communication structure, enabling collaborators to express their perspectives effectively.
Keywords: Administration, Communication, Reward, Resources, Selection.
Introducción
La gestión del talento humano en las organizaciones deportivas se refiere al acompañamiento que se les brinda a los colaboradores durante su proceso de ingreso, permanencia y participación dentro de la institución, sea cual sea su nivel jerárquico o tarea. De esta manera, las personas aportan a las organizaciones sus habilidades, conocimientos, actitudes, conductas y percepciones. Así pues, la gestión del talento humano en las organizaciones deportivas conducirá a la planeación, organización, desarrollo, coordinación y control para promover el desempeño eficiente del personal, así como a brindar herramientas que permitan a las personas que colaboran en la administración del talento humano alcanzar los objetivos individuales y colectivos relacionados directa o indirectamente con sus responsabilidades. Por lo tanto, con la realización de esta investigación se pudieron identificar los aspectos en los que las organizaciones deportivas deben fortalecerse, ya que los resultados demostraron vacíos en procesos fundamentales como las recompensas y la formación del talento humano, además de grandes diferencias en los métodos de selección de personal, comunicación y evaluación del desempeño de los colaboradores.
Por otra parte, la revista Motricidad “European journal of human movement” de España, realizó una investigación de tipo administrativo acerca de la dirección y organización en la actividad física y deporte, con la finalidad de conocer, analizar y describir los aspectos de las funciones laborales que desarrollan los recursos humanos en este campo y, posteriormente, ejecutar la evaluación del desempeño para reconocer en el mercado laboral la estructura organizativa y funcional de los recursos humanos en las instituciones deportivas. (Campos, 2008).
Adicionalmente, Cubeiro Villar (2006) realizó un artículo de investigación en el Instituto de Estudios Deportivos “IESPORT” en el que destaca las organizaciones de iniciación deportiva que promueven la creación, desarrollo y modernización como parámetros para fomentar la capacitación, el perfeccionamiento y la especialización de sus dirigentes y tutores. De esta manera se observa el mejoramiento en su gestión humana, lo que facilita el acceso a la práctica deportiva a través de la asistencia técnica permanente. Sin embargo, en la sociedad actual se olvidan algunos valores fundamentales de un centro deportivo, tales como los colaboradores, usuarios y bienes materiales, por ejemplo, el aspecto monetario que ayuda al funcionamiento de la empresa en conjunto con la gestión del talento humano, siendo este un pilar importante dentro de estas instituciones para lograr los objetivos fijados de manera eficiente.
Asimismo, es importante conocer la expresión “recursos humanos”, que hace referencia a las personas que forman parte de las organizaciones y que desempeñan en ellas determinadas funciones. Por lo tanto, las organizaciones necesitan a las personas para sus actividades y operaciones, de la misma manera que necesitan recursos financieros, materiales y tecnológicos. De ahí la denominación de recursos humanos para describir a las personas que trabajan en las organizaciones (Chiavenato, 2001). Para la administración el concepto aparece desde que los seres humanos comenzaron a formar grupos para lograr objetivos que no podían alcanzar como individuos, siendo esta esencial para asegurar la coordinación de los esfuerzos individuales. Así pues, el origen del término significaba la función que se desempeña bajo el mando o servicio que se presta a otro. Dicho esto, la administración a nivel general es el proceso para: planear, organizar, dirigir y controlar el empleo de los recursos organizacionales para conseguir determinados objetivos con eficiencia y eficacia (Chiavenato, 2001, p. 58).
Por consiguiente, para la administración los recursos humanos son las personas que ingresan, permanecen y participan en ella, independientemente de su nivel jerárquico o tarea. Los recursos humanos se presentan en distintos niveles dentro de las organizaciones: el institucional (dirección), el intermedio (gerencia y asesoría) y el operacional (técnicos, empleados, obreros y supervisores de primera línea), que en conjunto constituyen el único recurso vivo y dinámico de las organizaciones, además de ser el que decide cómo manipular los demás recursos que son de por sí inertes y estáticos. Adicionalmente, conforman un tipo de recursos dotados de una vocación encaminada al crecimiento y al desarrollo teniendo en cuenta sus habilidades, conocimientos, actitudes, conductas y percepciones, ya sean directores, gerentes, empleados, obreros o técnicos. Sin embargo, la palabra recurso representa un concepto demasiado restringido como para abarcar a las personas, puesto que son más que un recurso, son copartícipes de la organización (Chiavenato, 2001, p. 94).
En consecuencia, cuando se vincula el concepto de talento humano con el mundo de las organizaciones, se puede relacionar con las descripciones de puestos y otras buenas prácticas de recursos humanos. Utilizando un lenguaje común, se puede decir que para tener talento hacen falta conocimientos y ciertas características de personalidad que en su conjunto se denominan competencias (Alles, 2005, p. 34).
Además, para la administración el talento humano está relacionado con la planeación, organización, coordinación y control establecido para promover el desempeño eficiente del personal y, así, brindar el medio que permite a las personas que colaboran en la administración del talento humano alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo. Por ende, la gestión de recursos humanos asume un cúmulo de actividades relacionadas con la organización laboral en su interacción con las personas, destacándose en actividades claves como: inventario de personal, selección, evaluación del desempeño, planes de comunicación, planes de formación y de carrera, estudios de cultura motivacional, organización de trabajo, ergonomía, condiciones de trabajo, seguridad e higiene, planificación estratégica de RH, optimización de plantillas, sistemas de pago, estimulación psicosocial, auditoría, entre otras (Cuesta, 2010, p. 36).
En conclusión, la gestión del talento humano se refiere al proceso que desarrolla e incorpora nuevos integrantes a la fuerza laboral y que, además, desarrolla y retiene a un recurso humano existente, buscando básicamente destacar a aquellas personas con un alto potencial -entendido como talento- dentro de su puesto de trabajo. De ahí que la gerencia de recursos humanos se encarga de desarrollar y administrar las políticas, programas y procedimientos que proveen una estructura organizativa eficiente, trabajadores capaces, oportunidades de progreso, satisfacción en el trabajo y seguridad de todos los trabajadores. Así, el objetivo de la investigación es identificar los procesos de gestión del talento humano en las organizaciones deportivas del Valle de Aburrá.
Muestra y metodología
El diseño metodológico que se siguió en esta investigación fue un estudio descriptivo de corte transversal. El procedimiento realizado a través de una encuesta constó de 19 preguntas, distribuidas en cinco categorías: selección de personal, formación, evaluación, recompensa y comunicación. Agregado a lo anterior, el cuestionario aplicado fue adaptado de Hernández, Fernández y Baptista (2010), que se basa en un instrumento de medición o recolección de datos con una escala de clasificación de 1 a 5, cuya finalidad fue obtener información sobre la gestión del talento humano de las 71 organizaciones de actividad física y deporte encuestadas. Las entrevistas se ejecutaron virtualmente, para que las personas responsables de cada ente deportivo diligenciaran el instrumento. Finalmente, para el proceso de registro y análisis de los datos se utilizó la estadística descriptiva a través de la hoja de cálculo de Microsoft Excel 2010.
Para esta investigación se proyectó una muestra significativa de aproximadamente mil organizaciones deportivas, sin embargo, la entidad que tenía la base de datos no facilitó la información para poder realizar estas encuestas. Por esta razón, se recurrió a buscar personalmente a los entes deportivos, que bajo la responsabilidad de los encargados aceptaron voluntariamente diligenciar el cuestionario. De esta manera, se tomó como criterio de inclusión las instituciones del deporte, entes deportivos municipales, clubes deportivos y ligas, específicamente se tuvo en cuenta a los responsables: gerentes, presidentes o dueños de cada entidad que tuvieran el reconocimiento deportivo e hicieran parte del área metropolitana. Por el contrario, se excluyeron las entidades que no tuvieran reconocimiento deportivo, que no hicieran parte del ente deportivo municipal y no pertenecieran al área metropolitana.
Resultados
El cuestionario se aplicó en forma directa a los responsables de los 71 entes deportivos que aceptaron realizar esta encuesta. Los resultados muestran los diferentes aspectos que deberían desarrollar las instituciones deportivas en los procesos de gestión humana. Cabe resaltar que durante el desarrollo de la gestión humana se presentan algunos factores fundamentales como: la aplicación de una correcta evaluación y establecer una comunicación asertiva durante el proceso entre el talento humano y la organización.
Cada categoría de las preguntas realizadas fue numerada como se muestra en la siguiente tabla:
Tabla 1
Categorías de las preguntas
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1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
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Selección |
Formación |
Evaluación |
Recompensa |
Comunicación |
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4 preguntas |
5 preguntas |
3 preguntas |
3 preguntas |
4 preguntas |
Nota. Categorías y número de preguntas. Fuente: Elaboración propia.
Gráfica 1
Participación porcentual de cada uno de los aspectos en el proceso de gestión del talento humano en las instituciones deportivas
Nota. En este diagrama circular se observa la participación porcentual de cada categoría: selección (1), formación (2), evaluación (3), recompensa (4) y comunicación (5). Fuente: Elaboración propia.
En la gráfica 1 se observa una participación en general balanceada de todas las categorías. En particular, se puede analizar una relevancia en la categoría de Recompensa (44%). Esto sugiere que para los colaboradores de las organizaciones la retención comienza con una buena compensación.
Gráfica 2
Calificación promedio de las categorías para la gestión del talento humano en instituciones deportivas
Nota. El gráfico de barras representa el promedio total de cada una de las categorías: selección (1), formación (2), evaluación (3), recompensa (4) y comunicación (5). Fuente: Elaboración propia.
En la gráfica 2, las tres categorías que tuvieron una mejor calificación en promedio fueron: Comunicación (3.94), Evaluación (3.93) y Selección (3.86). Por consiguiente, para las instituciones deportivas es fundamental, en primer lugar, dar a conocer los factores organizacionales; en segundo lugar, la forma como se retroalimenta la gestión de los colaboradores y, por último, los elementos que se tienen presentes a la hora de hacer el reclutamiento. De acuerdo con los resultados obtenidos, se interpreta que, si bien los anteriores aspectos son percibidos de forma positiva, es posible mejorar aún más en cada uno de ellos.
Por otra parte, las categorías que obtuvieron menores calificaciones en promedio fueron: Formación (3.43) y Recompensa (3.08). Teniendo en cuenta lo anterior, se pueden implementar diferentes estrategias que potencialicen estas categorías, por ejemplo, diseñar planes de formación para brindar nuevas habilidades que cualifiquen al talento humano. Asimismo, crear propuestas de análisis de cargos e implementar otras formas de compensación como el salario emocional.
Gráfica 3
Calificación promedio de las preguntas correspondientes a la categoría recompensa
Nota. Esta gráfica corresponde al promedio de respuestas obtenidas en los ítems de la categoría de recompensa. Fuente: Elaboración propia.
En la gráfica 3 se observa que la calificación promedio de todas las preguntas fue de 3,08. Por esta razón, sugiere que los empleados no se sienten valorados en las instituciones deportivas. Por lo tanto, es primordial que las organizaciones estén bien constituidas y desde su experiencia ofrezcan a sus colaboradores la oportunidad de sentirse parte, teniendo en cuenta sus habilidades, capacidades, conocimientos y así retroalimentar cada uno de estos aspectos positivamente para aumentar su motivación y sentido de pertenencia por la institución.
Gráfica 4
Calificación promedio de las preguntas correspondientes a la categoría Comunicación
Nota. Esta gráfica corresponde al promedio de respuestas obtenidas en los ítems de la categoría de comunicación. Fuente: Elaboración propia.
En la gráfica 4 se deduce que la calificación promedio más alta fue de 4,06 y la más baja fue de 3,54. A pesar de que el conducto regular, los aspectos organizacionales y los canales de comunicación funcionan adecuadamente, se puede observar que los sistemas de comunicación interna podrían ser débiles, por ende, se debe buscar una mejora significativa, proporcionando claridad y sentido al trabajo, generando pertenencia y preparando a cada empleado como vocero de la organización a la que pertenece.
Discusión
Como es de conocimiento, la comunicación es uno de los pilares fundamentales para relacionarse y desarrollarse en la sociedad. En el estudio de Fraile et al. (2010), el 94,8% de la muestra participante está de acuerdo con que el perfil dialogador es el más importante, porque permite un mejor proceso de interacción y comunicación con los jugadores. En contraste con la investigación realizada sobre la gestión de las organizaciones deportivas, se encontraron similitudes en los aspectos comunicacionales, ya que fue una de las categorías con mayor promedio (3,94), lo que permite que los empleados tengan canales de comunicación con sus superiores, sin embargo, en estas organizaciones deportivas el conducto regular es débil, lo que evidencia la necesidad de realizar un análisis para mejorar el desempeño en estos aspectos.
Por otra parte, la evaluación (3,93) y selección (3,86) fueron otras de las categorías que obtuvieron mejores resultados, así pues, se deduce que para las organizaciones deportivas es esencial tener un buen proceso de evaluación para que haya eficacia en el logro de los objetivos organizacionales y, de esta manera, hacer una elección correcta del talento humano. Esto con el fin de aprovechar sus capacidades, habilidades e ideas innovadoras, que permitan la eficiencia de cada tarea establecida para mejorar así el desempeño.
Finalmente, las categorías que para los empleados son muy relevantes y que en estas organizaciones no les dan mayor énfasis son: formación (3,43) y recompensa (3,08), por esta razón, los empleados no se sienten valorados dentro de las instituciones deportivas. Agregado a lo anterior, Cardona (2013) hace referencia a que el principal factor de competitividad será el humano, ya que es un valor agregado que pone el sello personal en el funcionamiento de las entidades deportivas y se marca como un factor diferenciador en el mercado. Adicionalmente, Chiavenato (2014) menciona la administración del conocimiento, donde se da énfasis a la creación, identificación, integración, recuperación, capacidad para compartir y utilización del conocimiento dentro de la empresa. Esto sirve como estrategia para incentivar a los colaboradores en sus tareas internas y permanencia dentro de la organización. De la misma manera, la recompensa entendida como: “Retribución, premio y reconocimiento por los servicios de alguien” (Vallejo Chávez, 2015, p. 20), es factor de motivación para los empleados en cualquier organización y existen diversas maneras de llevarla a cabo, por ejemplo: formación, salario emocional, salario monetario, entre otros. Es así como la formación no se toma como un gasto sino como una inversión en la organización, con la intención de capacitar el equipo de trabajo para lograr los objetivos propuestos de manera más eficiente (Chiavenato, 2011).
Teniendo en cuenta lo anterior, hay que brindar importancia a todos los conceptos por igual dado que están relacionados entre sí, no se trata solo de brindar conocimientos en habilidades y destrezas sino también herramientas que les permitan aprender nuevas actitudes y conceptos con los que puedan cambiar sus hábitos y comportamientos, con el fin de mejorar el desempeño y eficiencia en sus responsabilidades laborales y personales, aportando ideas innovadoras que contribuyan al crecimiento de toda la estructura organizacional de las instituciones deportivas.
Conclusiones
Luego de realizar el respectivo análisis de esta investigación, se evidenció que las organizaciones deportivas indagadas presentan fortalezas en las categorías de comunicación, evaluación y selección, proporcionando más eficiencia de estas para el cumplimiento de sus objetivos organizacionales.
Para las instituciones deportivas es fundamental actualizar los conceptos organizacionales, incluyendo la retroalimentación con sus colaboradores para fortalecer los procesos de reclutamiento y de esta manera mejorar el desempeño organizacional. Asimismo, estas instituciones deportivas están demandando perfiles organizacionales de manera que puedan desarrollar aspectos administrativos adecuados en aras de mejorar todos los procesos que permitan el funcionamiento de estas como empresas.
Se puede afirmar, así, que las dos categorías que obtuvieron las menores calificaciones en promedio fueron: formación y recompensa. Por lo tanto, las entidades deportivas pueden llevar a cabo diferentes estrategias que potencialicen estas debilidades, por medio del diseño de planes de formación que brinden nuevas habilidades para cualificar el talento humano. De igual manera, crear propuestas de análisis de cargos e implementar otras formas de compensación como el salario emocional para aumentar el sentido de pertenencia y motivación de los colaboradores en la empresa.
Se concluye entonces que las organizaciones deportivas están en constante evolución, enfrentando una serie de desafíos que surgen del análisis continuo de su entorno. La gestión del cambio organizacional se convierte, por tanto, en una habilidad crucial que los directivos de las organizaciones deben dominar para llevar a cabo con éxito sus nuevos proyectos.
Referencias
Alles, M. (2005). Desarrollo del talento humano basado en competencias. Granica.
Campos, A. (2008). La organización de los recursos humanos de la actividad física y deporte desde la perspectiva de sus funciones laborales. Motricidad European Journal of Movement de España, 21, 142-167. https://www.redalyc.org/pdf/2742/274220364008.pdf
Cardona Triana, C. P. (2013). Talento humano gestión y deporte. Expomotricidad. Revista UdeA, 23 - 31. https://revistas.udea.edu.co/index.php/expomotricidad/article/view/331697
Chiavenato, I. (2001). Administración de los recursos humanos. Editorial McGraw-Hill.
Chiavenato, I. (2014). Comportamiento Organizacional (3A Edición). Editorial McGraw-Hill.
Chiavenato, I. (2011). Administración de recursos humanos: El capital humano de las organizaciones. Editorial McGraw-Hill.
Cubeiro Villar, J. C. (2006). Gestión del talento en las organizaciones deportivas. En Lozano Cid, J. y Gallardo Guerrero, L. (coords.). Futuras claves en la gestión de organizaciones deportivas (pp. 53-66). Editorial Universidad de Castilla de la Mancha.
Cuesta Santos, A. (2010). Gestión del talento humano y del conocimiento. Ediciones Ecoe.
Hernández Sampieri, R., Fernández Collado, C. y Baptista Lucio, P. (2010). Metodología de la investigación (5ta edición). Editorial McGraw-Hill.
Vallejo Chávez, L. M. (2015). Gestión del talento humano. La Caracola Editores. http://cimogsys.espoch.edu.ec/direccion-publicaciones/public/docs/books/2019-09-17-222134-gesti%C3%B3n%20del%20talento%20humano-comprimido.pdf