Gesti�n del talento humano en las organizaciones deportivas del Valle de Aburr�
Human Talent Management in Sports Organizations of the Aburr� Valley
Walter Le�n G�mez S�nchez[1]
Estefan�a Estrada Ocampo[2]
Resumen
El presente art�culo aborda la gesti�n del talento humano dentro de las organizaciones deportivas, identificando los procesos de gesti�n del talento humano en las organizaciones deportivas del Valle de Aburr�. Se realiz� un estudio descriptivo de corte transversal en 71 organizaciones deportivas en el departamento de Antioquia que respondieron voluntariamente el cuestionario. En los resultados obtenidos se resalta que la comunicaci�n (promedio 3,94/5) fue la categor�a m�s votada por los encuestados. As� pues, de manera general, las instituciones deportivas cuentan con una buena estructura comunicativa interna, que les permite a los colaboradores expresar sus perspectivas.
Palabras clave: Administraci�n, comunicaci�n, recompensa, recursos, selecci�n.
Abstract
This article explores human talent management within sports organizations. The aim of this study is to identify human talent management processes in sports organizations of the Aburr� Valley. A descriptive cross-sectional study was conducted on 71 sports organizations in the department of Antioquia, which voluntarily responded to the questionnaire. The results highlight communication (average 3.94/5) as the most highly rated category by respondents. Overall, sports institutions demonstrate a strong internal communication structure, enabling collaborators to express their perspectives effectively.
Keywords: Administration, Communication, Reward, Resources, Selection.
Introducci�n
La gesti�n del talento humano en las organizaciones deportivas se refiere al acompa�amiento que se les brinda a los colaboradores durante su proceso de ingreso, permanencia y participaci�n dentro de la instituci�n, sea cual sea su nivel jer�rquico o tarea. De esta manera, las personas aportan a las organizaciones sus habilidades, conocimientos, actitudes, conductas y percepciones. As� pues, la gesti�n del talento humano en las organizaciones deportivas conducir� a la planeaci�n, organizaci�n, desarrollo, coordinaci�n y control para promover el desempe�o eficiente del personal, as� como a brindar herramientas que permitan a las personas que colaboran en la administraci�n del talento humano alcanzar los objetivos individuales y colectivos relacionados directa o indirectamente con sus responsabilidades. Por lo tanto, con la realizaci�n de esta investigaci�n se pudieron identificar los aspectos en los que las organizaciones deportivas deben fortalecerse, ya que los resultados demostraron vac�os en procesos fundamentales como las recompensas y la formaci�n del talento humano, adem�s de grandes diferencias en los m�todos de selecci�n de personal, comunicaci�n y evaluaci�n del desempe�o de los colaboradores.
Por otra parte, la revista Motricidad �European journal of human movement� de Espa�a, realiz� una investigaci�n de tipo administrativo acerca de la direcci�n y organizaci�n en la actividad f�sica y deporte, con la finalidad de conocer, analizar y describir los aspectos de las funciones laborales que desarrollan los recursos humanos en este campo y, posteriormente, ejecutar la evaluaci�n del desempe�o para reconocer en el mercado laboral la estructura organizativa y funcional de los recursos humanos en las instituciones deportivas. (Campos, 2008).
Adicionalmente, Cubeiro Villar (2006) realiz� un art�culo de investigaci�n en el Instituto de Estudios Deportivos �IESPORT� en el que destaca las organizaciones de iniciaci�n deportiva que promueven la creaci�n, desarrollo y modernizaci�n como par�metros para fomentar la capacitaci�n, el perfeccionamiento y la especializaci�n de sus dirigentes y tutores. De esta manera se observa el mejoramiento en su gesti�n humana, lo que facilita el acceso a la pr�ctica deportiva a trav�s de la asistencia t�cnica permanente. Sin embargo, en la sociedad actual se olvidan algunos valores fundamentales de un centro deportivo, tales como los colaboradores, usuarios y bienes materiales, por ejemplo, el aspecto monetario que ayuda al funcionamiento de la empresa en conjunto con la gesti�n del talento humano, siendo este un pilar importante dentro de estas instituciones para lograr los objetivos fijados de manera eficiente.
Asimismo, es importante conocer la expresi�n �recursos humanos�, que hace referencia a las personas que forman parte de las organizaciones y que desempe�an en ellas determinadas funciones. Por lo tanto, las organizaciones necesitan a las personas para sus actividades y operaciones, de la misma manera que necesitan recursos financieros, materiales y tecnol�gicos. De ah� la denominaci�n de recursos humanos para describir a las personas que trabajan en las organizaciones (Chiavenato, 2001). Para la administraci�n el concepto aparece desde que los seres humanos comenzaron a formar grupos para lograr objetivos que no pod�an alcanzar como individuos, siendo esta esencial para asegurar la coordinaci�n de los esfuerzos individuales. As� pues, el origen del t�rmino significaba la funci�n que se desempe�a bajo el mando o servicio que se presta a otro. Dicho esto, la administraci�n a nivel general es el proceso para: planear, organizar, dirigir y controlar el empleo de los recursos organizacionales para conseguir determinados objetivos con eficiencia y eficacia (Chiavenato, 2001, p. 58).
Por consiguiente, para la administraci�n los recursos humanos son las personas que ingresan, permanecen y participan en ella, independientemente de su nivel jer�rquico o tarea. Los recursos humanos se presentan en distintos niveles dentro de las organizaciones: el institucional (direcci�n), el intermedio (gerencia y asesor�a) y el operacional (t�cnicos, empleados, obreros y supervisores de primera l�nea), que en conjunto constituyen el �nico recurso vivo y din�mico de las organizaciones, adem�s de ser el que decide c�mo manipular los dem�s recursos que son de por s� inertes y est�ticos. Adicionalmente, conforman un tipo de recursos dotados de una vocaci�n encaminada al crecimiento y al desarrollo teniendo en cuenta sus habilidades, conocimientos, actitudes, conductas y percepciones, ya sean directores, gerentes, empleados, obreros o t�cnicos. Sin embargo, la palabra recurso representa un concepto demasiado restringido como para abarcar a las personas, puesto que son m�s que un recurso, son copart�cipes de la organizaci�n (Chiavenato, 2001, p. 94).
En consecuencia, cuando se vincula el concepto de talento humano con el mundo de las organizaciones, se puede relacionar con las descripciones de puestos y otras buenas pr�cticas de recursos humanos. Utilizando un lenguaje com�n, se puede decir que para tener talento hacen falta conocimientos y ciertas caracter�sticas de personalidad que en su conjunto se denominan competencias (Alles, 2005, p. 34).
Adem�s, para la administraci�n el talento humano est� relacionado con la planeaci�n, organizaci�n, coordinaci�n y control establecido para promover el desempe�o eficiente del personal y, as�, brindar el medio que permite a las personas que colaboran en la administraci�n del talento humano alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo. Por ende, la gesti�n de recursos humanos asume un c�mulo de actividades relacionadas con la organizaci�n laboral en su interacci�n con las personas, destac�ndose en actividades claves como: inventario de personal, selecci�n, evaluaci�n del desempe�o, planes de comunicaci�n, planes de formaci�n y de carrera, estudios de cultura motivacional, organizaci�n de trabajo, ergonom�a, condiciones de trabajo, seguridad e higiene, planificaci�n estrat�gica de RH, optimizaci�n de plantillas, sistemas de pago, estimulaci�n psicosocial, auditor�a, entre otras (Cuesta, 2010, p. 36).
En conclusi�n, la gesti�n del talento humano se refiere al proceso que desarrolla e incorpora nuevos integrantes a la fuerza laboral y que, adem�s, desarrolla y retiene a un recurso humano existente, buscando b�sicamente destacar a aquellas personas con un alto potencial -entendido como talento- dentro de su puesto de trabajo. De ah� que la gerencia de recursos humanos se encarga de desarrollar y administrar las pol�ticas, programas y procedimientos que proveen una estructura organizativa eficiente, trabajadores capaces, oportunidades de progreso, satisfacci�n en el trabajo y seguridad de todos los trabajadores. As�, el objetivo de la investigaci�n es identificar los procesos de gesti�n del talento humano en las organizaciones deportivas del Valle de Aburr�.
Muestra y metodolog�a
El dise�o metodol�gico que se sigui� en esta investigaci�n fue un estudio descriptivo de corte transversal. El procedimiento realizado a trav�s de una encuesta const� de 19 preguntas, distribuidas en cinco categor�as: selecci�n de personal, formaci�n, evaluaci�n, recompensa y comunicaci�n. Agregado a lo anterior, el cuestionario aplicado fue adaptado de Hern�ndez, Fern�ndez y Baptista (2010), que se basa en un instrumento de medici�n o recolecci�n de datos con una escala de clasificaci�n de 1 a 5, cuya finalidad fue obtener informaci�n sobre la gesti�n del talento humano de las 71 organizaciones de actividad f�sica y deporte encuestadas. Las entrevistas se ejecutaron virtualmente, para que las personas responsables de cada ente deportivo diligenciaran el instrumento. Finalmente, para el proceso de registro y an�lisis de los datos se utiliz� la estad�stica descriptiva a trav�s de la hoja de c�lculo de Microsoft Excel 2010.
Para esta investigaci�n se proyect� una muestra significativa de aproximadamente mil organizaciones deportivas, sin embargo, la entidad que ten�a la base de datos no facilit� la informaci�n para poder realizar estas encuestas. Por esta raz�n, se recurri� a buscar personalmente a los entes deportivos, que bajo la responsabilidad de los encargados aceptaron voluntariamente diligenciar el cuestionario. De esta manera, se tom� como criterio de inclusi�n las instituciones del deporte, entes deportivos municipales, clubes deportivos y ligas, espec�ficamente se tuvo en cuenta a los responsables: gerentes, presidentes o due�os de cada entidad que tuvieran el reconocimiento deportivo e hicieran parte del �rea metropolitana. Por el contrario, se excluyeron las entidades que no tuvieran reconocimiento deportivo, que no hicieran parte del ente deportivo municipal y no pertenecieran al �rea metropolitana.
Resultados
El cuestionario se aplic� en forma directa a los responsables de los 71 entes deportivos que aceptaron realizar esta encuesta. Los resultados muestran los diferentes aspectos que deber�an desarrollar las instituciones deportivas en los procesos de gesti�n humana. Cabe resaltar que durante el desarrollo de la gesti�n humana se presentan algunos factores fundamentales como: la aplicaci�n de una correcta evaluaci�n y establecer una comunicaci�n asertiva durante el proceso entre el talento humano y la organizaci�n.
Cada categor�a de las preguntas realizadas fue numerada como se muestra en la siguiente tabla:
Tabla 1
Categor�as de las preguntas
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
Selecci�n |
Formaci�n |
Evaluaci�n |
Recompensa |
Comunicaci�n |
4 preguntas |
5 preguntas |
3 preguntas |
3 preguntas |
4 preguntas |
Nota. Categor�as y n�mero de preguntas. Fuente: Elaboraci�n propia.
Gr�fica 1
�Participaci�n porcentual de cada uno de los aspectos en el proceso de gesti�n del talento humano en las instituciones deportivas
Nota. En este diagrama circular se observa la participaci�n porcentual de cada categor�a: selecci�n (1), formaci�n (2), evaluaci�n (3), recompensa (4) y comunicaci�n (5). Fuente: Elaboraci�n propia.
En la gr�fica 1 se observa una participaci�n en general balanceada de todas las categor�as. En particular, se puede analizar una relevancia en la categor�a de Recompensa (44%). Esto sugiere que para los colaboradores de las organizaciones la retenci�n comienza con una buena compensaci�n.
Gr�fica 2
Calificaci�n promedio de las categor�as para la gesti�n del talento humano en instituciones deportivas
Nota. El gr�fico de barras representa el promedio total de cada una de las categor�as: selecci�n (1), formaci�n (2), evaluaci�n (3), recompensa (4) y comunicaci�n (5). Fuente: Elaboraci�n propia.
En la gr�fica 2, las tres categor�as que tuvieron una mejor calificaci�n en promedio fueron: Comunicaci�n (3.94), Evaluaci�n (3.93) y Selecci�n (3.86). Por consiguiente, para las instituciones deportivas es fundamental, en primer lugar, dar a conocer los factores organizacionales; en segundo lugar, la forma como se retroalimenta la gesti�n de los colaboradores y, por �ltimo, los elementos que se tienen presentes a la hora de hacer el reclutamiento. De acuerdo con los resultados obtenidos, se interpreta que, si bien los anteriores aspectos son percibidos de forma positiva, es posible mejorar a�n m�s en cada uno de ellos.
Por otra parte, las categor�as que obtuvieron menores calificaciones en promedio fueron: Formaci�n (3.43) y Recompensa (3.08). Teniendo en cuenta lo anterior, se pueden implementar diferentes estrategias que potencialicen estas categor�as, por ejemplo, dise�ar planes de formaci�n para brindar nuevas habilidades que cualifiquen al talento humano. Asimismo, crear propuestas de an�lisis de cargos e implementar otras formas de compensaci�n como el salario emocional.
Gr�fica 3
Calificaci�n promedio de las preguntas correspondientes a la categor�a recompensa
Nota. Esta gr�fica corresponde al promedio de respuestas obtenidas en los �tems de la categor�a de recompensa. Fuente: Elaboraci�n propia.
En la gr�fica 3 se observa que la calificaci�n promedio de todas las preguntas fue de 3,08. Por esta raz�n, sugiere que los empleados no se sienten valorados en las instituciones deportivas. Por lo tanto, es primordial que las organizaciones est�n bien constituidas y desde su experiencia ofrezcan a sus colaboradores la oportunidad de sentirse parte, teniendo en cuenta sus habilidades, capacidades, conocimientos y as� retroalimentar cada uno de estos aspectos positivamente para aumentar su motivaci�n y sentido de pertenencia por la instituci�n.
Gr�fica 4
Calificaci�n promedio de las preguntas correspondientes a la categor�a Comunicaci�n
Nota. Esta gr�fica corresponde al promedio de respuestas obtenidas en los �tems de la categor�a de comunicaci�n. Fuente: Elaboraci�n propia.
En la gr�fica 4 se deduce que la calificaci�n promedio m�s alta fue de 4,06 y la m�s baja fue de 3,54. A pesar de que el conducto regular, los aspectos organizacionales y los canales de comunicaci�n funcionan adecuadamente, se puede observar que los sistemas de comunicaci�n interna podr�an ser d�biles, por ende, se debe buscar una mejora significativa, proporcionando claridad y sentido al trabajo, generando pertenencia y preparando a cada empleado como vocero de la organizaci�n a la que pertenece.
Discusi�n
Como es de conocimiento, la comunicaci�n es uno de los pilares fundamentales para relacionarse y desarrollarse en la sociedad. En el estudio de Fraile et al. (2010), el 94,8% de la muestra participante est� de acuerdo con que el perfil dialogador es el m�s importante, porque permite un mejor proceso de interacci�n y comunicaci�n con los jugadores. En contraste con la investigaci�n realizada sobre la gesti�n de las organizaciones deportivas, se encontraron similitudes en los aspectos comunicacionales, ya que fue una de las categor�as con mayor promedio (3,94), lo que permite que los empleados tengan canales de comunicaci�n con sus superiores, sin embargo, en estas organizaciones deportivas el conducto regular es d�bil, lo que evidencia la necesidad de realizar un an�lisis para mejorar el desempe�o en estos aspectos.
Por otra parte, la evaluaci�n (3,93) y selecci�n (3,86) fueron otras de las categor�as que obtuvieron mejores resultados, as� pues, se deduce que para las organizaciones deportivas es esencial tener un buen proceso de evaluaci�n para que haya eficacia en el logro de los objetivos organizacionales y, de esta manera, hacer una elecci�n correcta del talento humano. Esto con el fin de aprovechar sus capacidades, habilidades e ideas innovadoras, que permitan la eficiencia de cada tarea establecida para mejorar as� el desempe�o.
Finalmente, las categor�as que para los empleados son muy relevantes y que en estas organizaciones no les dan mayor �nfasis son: formaci�n (3,43) y recompensa (3,08), por esta raz�n, los empleados no se sienten valorados dentro de las instituciones deportivas. Agregado a lo anterior, Cardona (2013) hace referencia a que el principal factor de competitividad ser� el humano, ya que es un valor agregado que pone el sello personal en el funcionamiento de las entidades deportivas y se marca como un factor diferenciador en el mercado. Adicionalmente, Chiavenato (2014) menciona la administraci�n del conocimiento, donde se da �nfasis a la creaci�n, identificaci�n, integraci�n, recuperaci�n, capacidad para compartir y utilizaci�n del conocimiento dentro de la empresa. Esto sirve como estrategia para incentivar a los colaboradores en sus tareas internas y permanencia dentro de la organizaci�n. De la misma manera, la recompensa entendida como: �Retribuci�n, premio y reconocimiento por los servicios de alguien� (Vallejo Ch�vez, 2015, p. 20), es factor de motivaci�n para los empleados en cualquier organizaci�n y existen diversas maneras de llevarla a cabo, por ejemplo: formaci�n, salario emocional, salario monetario, entre otros. Es as� como la formaci�n no se toma como un gasto sino como una inversi�n en la organizaci�n, con la intenci�n de capacitar el equipo de trabajo para lograr los objetivos propuestos de manera m�s eficiente (Chiavenato, 2011).
Teniendo en cuenta lo anterior, hay que brindar importancia a todos los conceptos por igual dado que est�n relacionados entre s�, no se trata solo de brindar conocimientos en habilidades y destrezas sino tambi�n herramientas que les permitan aprender nuevas actitudes y conceptos con los que puedan cambiar sus h�bitos y comportamientos, con el fin de mejorar el desempe�o y eficiencia en sus responsabilidades laborales y personales, aportando ideas innovadoras que contribuyan al crecimiento de toda la estructura organizacional de las instituciones deportivas.
Conclusiones
Luego de realizar el respectivo an�lisis de esta investigaci�n, se evidenci� que las organizaciones deportivas indagadas presentan fortalezas en las categor�as de comunicaci�n, evaluaci�n y selecci�n, proporcionando m�s eficiencia de estas para el cumplimiento de sus objetivos organizacionales.
Para las instituciones deportivas es fundamental actualizar los conceptos organizacionales, incluyendo la retroalimentaci�n con sus colaboradores para fortalecer los procesos de reclutamiento y de esta manera mejorar el desempe�o organizacional. Asimismo, estas instituciones deportivas est�n demandando perfiles organizacionales de manera que puedan desarrollar aspectos administrativos adecuados en aras de mejorar todos los procesos que permitan el funcionamiento de estas como empresas.
Se puede afirmar, as�, que las dos categor�as que obtuvieron las menores calificaciones en promedio fueron: formaci�n y recompensa. Por lo tanto, las entidades deportivas pueden llevar a cabo diferentes estrategias que potencialicen estas debilidades, por medio del dise�o de planes de formaci�n que brinden nuevas habilidades para cualificar el talento humano. De igual manera, crear propuestas de an�lisis de cargos e implementar otras formas de compensaci�n como el salario emocional para aumentar el sentido de pertenencia y motivaci�n de los colaboradores en la empresa.
Se concluye entonces que las organizaciones deportivas est�n en constante evoluci�n, enfrentando una serie de desaf�os que surgen del an�lisis continuo de su entorno. La gesti�n del cambio organizacional se convierte, por tanto, en una habilidad crucial que los directivos de las organizaciones deben dominar para llevar a cabo con �xito sus nuevos proyectos.
Referencias
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Chiavenato, I. (2001). Administraci�n de los recursos humanos. Editorial McGraw-Hill.
Chiavenato, I. (2014). Comportamiento Organizacional (3A Edici�n). Editorial McGraw-Hill.
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[1] Licenciado en Educaci�n F�sica, Recreaci�n y Deportes (Polit�cnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid, Medell�n). Especialista en Gerencia Educativa con �nfasis en Proyectos (Universidad Cat�lica de Manizales, Manizales). Maestr�a en Intervenci�n Integral en el Deportista (Universidad Aut�noma de Manizales, Manizales).
[2] Estudiante de noveno semestre en el programa Profesional en Deporte (Polit�cnico Colombiano Jaime Isaza Cadavid, Medell�n).